供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。

　　贺志刚/文

　　你也许已经习惯使用“伙伴”这个词，仅仅是想和被你称

　　 作伙伴的家伙做生意。因为这几年很多人在对你说：“现在的竞争是供应链与供应链之间的竞争。”言外之意是，如果你还以为供应链上下游之间的关系是互相压榨、你赔的就是我赚的甚至有你没我，你就太老土了！

　　上下游之间长久以来的关系如今被描述成一种基于相互挤压价格与利润的零和博弈。改变供应链上的传统交易结构，转而考虑供应链整体博弈结果，已成为供应链教科书及企业咨询顾问极力推崇的生态环境。他们希望国内那些天天琢磨自己多压几天货款、给别人多塞一些货的企业能明白，拴在一条线上的蚂蚱们自己掐架是不对的，真正的竞争对手应该是另一条线上的蚂蚱们。

　　在这些供应链的说教中，宝洁和沃尔玛的合作被描述成乌托邦一样的范例：两家公司的老板在一次泛舟时同意相互共享信息，从而做到及时补货以降低整个供应链的成本、获取独特的客户知识以建立对手难以逾越的壁垒，等等……

　　对中国企业来说，这两大巨头的携手合作简直就是一个神话。类似的神话还有很多，比如丰田汽车的“精益生产”（Just in Time）、戴尔电脑的零库存模式等。

　　但此时此刻，全球最大的华人眼镜连锁零售商宝岛眼镜，正在琢磨怎样才能更好地利用自己的渠道控制牛气冲天的博士伦；手机制造大佬们各自罩着一帮经销商兄弟，一付“跟着我就有的赚”的架势，私底下却把大量货物压在了兄弟们的库房里；家电连锁零售店这边不得不和大家电制造商“现款现结”，那边又在暗中扶植新品牌，它们和家电制造商共享信息的提议也一直停顿在提议阶段，大家只想知道对方的信息，却不想让对方了解自己的库存；汽车整车厂商宣称自己实现了“零库存”，方圆几里地的零配件供货商们的仓库却很“饱满”，以至于这些供应商经常会做整车厂商突然切换生产线的噩梦。还有两年前中关村名声甚响的仪科惠光公司老板一夜之间人间蒸发，更是映照出支撑供应链最根本的信用体系的缺失。

　　在这样的现实之下，按照以宝洁－沃尔玛神话照方抓药给中国企业提出的解决方案以及实施的各种流程改造，几乎无一例外地碰了壁——精诚合作、休戚与共的道理大家都懂，但真正运作的时候，却各打各的算盘。

　　到底哪里出了问题？按照经济人假设（追求自身利益最大化）、理性行为假设（理性往往是有限的）、风险厌恶（尽量把不确定性转化为确定性）、收益成本原则（一个行为必须是收益大于成本）等等因素来考量，供应链上各个节点企业做出选择的驱动力，其实与国外的巨头并无不同。只是那些乐此不疲宣扬供应链神话的人忽略了一个基本事实：供应链依然是做生意，而不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏，有能力与上下游达成制衡。供应链联盟的成熟与整个社会的市场环境、产业发展、企业交易方式等因素是分不开的。

　　供应链联盟是强者与强者的博弈

　　供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法不和对方做生意”。就连传说中的宝洁与沃尔玛也不例外。宝洁曾凭借自己强大的品牌和销售实力，经常强迫下游经销商配合销售，完成各种指标和任务，以至于美国零售业的店主经常对宝洁公司的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”直到20世纪80年代美国零售行业大规模整合，包括沃尔玛在内的一大批有实力的连锁零售企业开始控制流通业，宝洁才考虑改变自己的销售策略。它首先找到凯马特，遭到拒绝后才想方设法与沃尔玛搭上关系。

　　而在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，而忽略了这种生态所生成的历史维度。中国很多产业的生态环境处于一种非自然的发展状态，一些产业在初始阶段就需要应对操作圆熟的国外巨头，企业普遍面临“催生、早熟”的尴尬境遇，已经没有时间像美国企业那样按自身规律完成从萌芽到发展到成熟的全过程。在这种情况下，更多产业期望的是“攀上全球供应链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。这样的供应链关系，要想诞生类似宝洁－沃尔玛的联盟，难度可想而知。

　　在汽车产业，我们就看到了物种进化程度参差不齐的状态：整车商中，有国际老牌和国内新品牌；零配件商中，有德尔福这样的具备一定与整车商抗衡能力的跨国公司，也有众多没有定价能力的本土企业。这种上下游关系必然是层次众多，而难以用“供应链联盟”这样一个大方向而蔽之的。

　　但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向。在家电等竞争相对充分、供应商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供应链的进化正在发生，一个相对稳定的供应链结盟体系或许是可以期待的。山东三联商社目前正在酝酿定向增发流通股的事情，希望在资本层面与供应商结成战略层面的合作关系，而他们一直推行的电子商务和物流配送体系则有可能与供应商在战术层面形成相互依赖的关系。

　　供应链博弈不断表现出“大企业沙文主义”的特征

　　供应链上下游之间固然是为长期的共同的利益走到了一起，但作为独立的行为主体，仍然要保证自己的利益，而且他们加入联盟的目的正是为了获取更多利益。有时候，联盟中的一个企业总是为另一个企业无偿或以成本价服务，如何体现回报？因供应链优化的需要，某些企业承担额外支出（如汽车零配件厂商承担的库存），而另一些企业得到额外收益（如整车商实现“零库存”）。如果实际情况如此简单，就可将后者节省的钱补给前者。而实际情况比这要复杂得多，一般涉及多个企业，支出与收益的对象、数量很难辨别。各主体所处地位不同，信息不对称，为自身利益的实现，还会存在机会主义倾向。集体理性下的公平，有时候比个体理性还难以做到。

　　所以，我们还经常听到“核心企业”、“链管中心”这样的词。这意味着，供应链上永远没有绝对的平等，供应链的平衡永远是动态的。供应链条上各环节企业的实力、筹码和地位会随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也就发生了位移。

　　连宝洁－沃尔玛这样看上去筹码相当的双方，所谓“在信任和承诺基础上的高度自愿合作”也不那么可靠。2001年，沃尔玛不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质洗衣粉”，价格只有宝洁家庭装“汰渍”洗衣粉的一半。宝洁的发言人当时说“此举丝毫不影响双方的关系”，但一个未经证实的消息说，沃尔玛就要推出第二种价钱更低的洗衣粉了。一位业内人士说：“我不敢肯定（宝洁）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”宝洁不会不知道，沃尔玛当年推出了与萨姆·沃顿豢养的一条猎狗同名的Ol' Roy牌狗粮，没有做任何广告就超越了雀巢的同类产品，全球销量第一。宝洁的忍气吞声，只能视为双方力量对比改变的一个标志。毕竟沃尔玛是世界上最畅通的销售渠道，70%的商品甚至在货款付清前就已经被买走。

　　现实中的供应链联盟绝大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的。有时候，联盟一词听上去更像是强势企业挟制和统领上下游的一种借口。一个曾在沃尔玛手握10亿美元采购预算的服装采购员，如此描述沃尔玛的强势地位：“我当时拿着全美最大个的铅笔。如果没有人按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”唯利是图的商业世界中，供应链的某一环节一旦具有绝对控制力，谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。从这个意义上讲，人人都想成为沃尔玛。