实际上，在全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。

　　惠普公司考核高层经理的指标有四个：一、硬指标，中国公司的财务指标；二、员工满意度；三、全面客户体验；四、管理效率。

　　围绕着这四个考核指标，同时任中国惠普总裁和企业系统集团中国区总经理的孙振耀的工作就分为两部分：中国区事务和企业系统集团中国区业务。

　　惠普四大产品线形成的四大集团（企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业与支持服务集团）在中国区也是独立运作，但它们在财务、行政、企业发展、品牌形象上是统一管理的。对其他三大集团的业绩考核，营业成绩当然是硬指标，但管理过程的评估也要参照总裁的信息反馈。显然，这样的管理机制，对开展横向协调工作非常有利。

　　在中国地区，有一个以孙振耀为领导的决策机构，在公司的各横向管理规范、差旅、福利政策等方面为四大集团做了统一规定。

　　公司总裁的角色被孙振耀开玩笑地称为“母亲”，而“父亲”则是集团总部。“父亲”负责中国惠普这个“孩子”的成长资源支持，而“母亲”则守在身边，关心他，帮助他成长。惠普是矩阵式管理结构，孙振耀把它形容为“双亲结构”。惠普在全球有160多个“孩子”，因此，每一个“母亲”除了在家照顾好自己的“孩子”，还要到总部去为“孩子”争取尽可能多的给养。

　　“我现在所扮演的角色，不只是在中国市场发展业务。实际上，在惠普全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。比如惠普要设一个研究院，我就要去争取设在中国；惠普要设一个软件开发中心，我也要去争取；惠普总部或亚太区有一个职位空缺，我就要想着把中国公司的经理人推荐出去。” 1991年底从台湾到内地工作后的12年里，孙振耀一直在做着这样的工作。

　　1982年加入惠普的孙振耀， 1991年起任大中华区企业客户事业部总经理，2000年4月开始担任中国惠普总裁。2002年5月中国惠普和康柏合并时，孙振耀升任惠普全球副总裁。

　　因为业绩只占全球营业额的3%，中国惠普在全球范围内还不够显眼。惠普总部负责不同业务的决策部门很多，这些人对中国的了解也就局限于美国媒体的报道。因此在早期，孙振耀花了很大精力来教育总部的人员。他曾带领中国员工在总部办“China Day”，请来对中国业务关心的人，用一天时间向他们介绍中国的情况。他还利用每一个半月回总部一次的机会，尽可能跟总部的相关部门经理建立联系，“不仅让他们意识到中国的市场潜力和重要性，更要认同在中国投资的价值。”

　　惠普首席执行官卡莉·费奥瑞娜每年一次的中国之行，就是孙振耀的杰作。他通过卡莉的办公室，把有关中国市场潜力、国家实力等材料送达卡莉，请求她重视中国惠普。“走动式”管理是惠普的传统，每年每一层经理都要去各地分公司访问。因此，每年中国惠普也会迎来很多总部的管理者。这样的机会孙振耀当然不会放过，“中国焦点计划”就诞生在这样机会中。

　　1994年，经过对内地市场两年的观察，孙振耀认为中国惠普的发展机会来了。于是，在惠普副总裁到来时，孙振耀向他做了一个“非常全面而又具体”的报告。这个报告确实吸引了这个钦差大臣，因为他回总部后也一样声情并茂地作了汇报，引起了总部的重视。1994年8月，孙振耀受到总部邀请，去做一个15分钟的中国投资计划报告。他不敢怠慢，马上召开中国公司的内部会议。总部肯定是要看到承诺才会决定投资力度，孙振耀因此跟他的同事们在业务增长额度的确定上花费了很长时间——高了怕达不到，低了又吸引不到投资。敲定了一个比较有挑战性的数字后，孙振耀带着这个数字飞到总部，汇报时放了8张投影片，耗时10分钟。这次会议后，惠普的第一个“中国焦点计划”出台了。

　　从1995年到1998年连续4年，总部每年划拨一部分资金给中国。靠这笔资金，孙振耀把中国惠普从3个分公司扩大到8个分公司，同时在员工培训、市场投入上都给予了更多支持。结果，这4年间中国惠普企业系统事业部每年居然以近80%的速度增长，远远超过了他们当初忐忑不安交上去的预定值。“有了资金，事情就好办得多！”孙振耀感慨地说。

　　“中国焦点计划”不仅让孙振耀获得了资金支持，也让他积累了与总部打交道的经验，认识了总部的很多人。从此中国惠普在总部的影响力越来越大，以致于总裁卡莉上任后第一次全球出访的目的地就是中国。

　　1999年10月，上任三个月的卡莉出访全球分公司，第一站就来到中国惠普大厦。2002年12月，卡莉第三次来到中国惠普。在深圳飞往北京的公司专机中，孙振耀又一次向卡莉汇报工作。

　　“我已经是第26次做中国投资计划报告了，我希望这次做完后，总部能订出一个长远的、稳定的中国战略。”孙振耀对卡莉说。他给卡莉提了三个要求：一、希望有一笔额外的资金在中国做长期投资；二、希望总部派一个资深副总裁来领导投资计划；三、希望有一个专门小组负责计划执行。

　　孙振耀的三个要求对卡莉来说非常具有挑战性，因为合并后的惠普四条产品线独立运作，这笔资金只能从卡莉的“口袋”里掏。这在惠普从无先例，但卡莉竟然全盘应允。到2003年7月，经过半年的运作，由卡莉亲自领导的惠普“中国投资会员会”成立了。