在中国这样发展迅速的市场，决策只能发生在信息产生的地方。

　　2001年的一天，高群耀出席了一个跨国公司中国区主管的早餐会。在会上，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特问了一个其前任杰克·韦尔奇曾在同样场合提出的相同问题：“在中国这样动态的市场做一个决策，你到你的第一号人物中间有几层？”当大家纷纷回答有几层的时候，杰夫·伊梅尔特突然插话道：“你们知道吗？我们，一层。”他指着身边通用电气中国公司的董事长：“他找我。”

　　1991年以合资形式正式进入中国市场的通用电气，很早就捕捉到了中国的市场机会。在通用电气大老板眼里，中国跟日本一样重要，今后几年甚至会超过日本。伊梅尔特认为：“具有如此重要战略地位的地区，在组织机制上一定要‘短路’。如果来自这里主管的建议传送到CEO那里，中间要经过那么多持有不同管理理念的人，甚至是对中国并不了解或不想了解的中间层，那些具有创意的提案可能早就被修改得面目全非了。像中国这样重要的战略发展地区，应该设置直接向总部报告的主管。”

　　2001年就已经设立像通用电气中国公司那样的“短路”机构的跨国公司并不多。因为有这样一个简单的事实：绝大多数公司特别是软件公司，中国区的营业额在公司全球总额中非常之小。作为上市公司，来自市场、股东的压力非常大，业绩不高的中国区确实很难得到老板的特别关注。

　　2001年以后，全球经济普遍下滑而中国经济保持发展，中国地区的业绩或者中国市场的发展机会才被越来越多的公司程度不同地重视起来。

　　思科中国业绩跃升到思科全球第4位时，杜家滨于2001年5月被提升为思科全球副总裁，直接汇报给思科高级副总裁和CEO。在思科的亚洲地区，获得这种“短路”机会的，目前只有思科中国公司。

　　而另外一些公司的中国区，虽然业绩尚未达到预期，但是凭借市场潜力也一样受到了重视。

　　“公司看重的不应该只是业绩大小，更是未来发展的潜力。”尽管中国惠普的营业额目前只占总部的3%，但中国区总裁孙振耀还是向总部充分展示了惠普在中国市场的发展潜力。于是，就有了惠普首席执行官卡莉·费奥瑞娜每年一次的中国之行，每三个月一次、每次一个小时的亲自接受中国汇报。需要注意的是，卡莉手下还有全球其他160个国家和地区的分公司。

　　作为国内第一家高技术合资企业，中国惠普有限公司于1985年6月20日在北京成立。经过20年的发展，中国惠普已经成为惠普在亚太区最大的业务单位，营业额约20亿美元，约占亚太区的20%。卡莉经常强调一句话：“如果我们的硬件产品（volume products，如PC、打印机、移动设备、硬件服务器等）在中国市场拿不到第一，我们就不可能在全球成为第一。”

　　中国不仅市场需求巨大，而且目前已成为全球IT制造中心。卡莉眼中的中国市场已不仅是这个市场本身，她看到了这里对全球的影响力。中国惠普必须在这里打败竞争对手。

　　2003年7月，由卡莉直接领导的“中国投资委员会”在惠普成立，这是惠普历史上第一次针对一个国家成立专门委员会。委员会由惠普资深副总裁Webb Mckinney担任主席，负责领导中国投资计划。这个投资委员会之下设立了一个负责具体计划执行和总部资源协调的“中国计划执行办公室”。Webb每三个月组织召开一次中国计划决策委员会会议，由卡莉及总部的决策小组、亚太区的决策小组、中国四大集团的老总或他们的代表以及孙振耀本人参加，讨论中国业务进展和发展机会。

　　像孙振耀这样获得总部特殊待遇的还有一位，那就是高群耀。

　　高群耀与孙振耀，除了有相似的名字，还有相似的老板。与卡莉一样，Autodesk公司董事长兼CEO 卡萝·巴茨也是一个气质颇佳、决策果断的女老板。而且，由卡萝领导的中国事务管理特别委员会也于2003年6月1日在Autodesk公司总部成立。成立当天，高群耀被同时宣布为全球副总裁兼大中华区总裁，全面负责中国业务。

　　提供数字化设计软件和数字化工程技术在线内容服务的Autodesk公司，在1994年进入中国。随着CAD（计算机辅助设计）应用在中国的普及，Autodesk看到了越来越多的机会。

　　“我们像深圳那样获得了‘特区’待遇。”高群耀很自豪，“深圳特区当年在拉动珠三角经济时起到了核心作用，Autodesk中国今天也肩负着同样的使命。”

　　在Autodesk中国的“特区”管理中，高群耀直接向特别委员会报告。Autodesk中国该制订怎样的发展战略、组成什么样的队伍、需要什么资源，都由高群耀负责。而拿到总部多少资源，则是这个委员会的工作。

　　“根据美国、欧洲及日本这些大比例营收产出地形势制订出来的所谓全球发展策略，在其他地区，特别是中国市场，有相当一部分是不符合当地实际情况的。所以，在机遇和潜能无与伦比的中国地区，如果没有像Autodesk这样特殊的直通最高决策层的最短决策链机制，呼声极高的本地化成功只能停留在口头上。”高群耀说，“在中国这样IT供需形态复杂和经济发展迅速的市场，决策必须及时发生在客户及其业务信息产生的地方。”

　　大中华区是Autodesk全球唯一享受“特区”待遇的区域。在这里，Autodesk投下了两个赌注：一赌中国市场；二赌中国市场的经营者。

　　“中国市场将是我们今后20年发展的重点之一。” 卡萝·巴茨说，“在中国的成败与否，将是我们全球化战略成败与否的关键之一。”为布署这个命运攸关的地区，卡萝请回了高群耀这个Autodesk在中国的开疆者，这个曾在5年内把Autodesk远东区（包括内地、港、台和蒙古）业绩从零经营到亚洲第二的人。

　　卡莉和卡萝这两位在IT市场中脱颖而出的女士，在下注中国市场时，表现出了相同的超凡谋略。

　　“中国市场意味着一个长远的发展机会，对我们具有深远的战略意义。”微软资深副总裁、首席中国市场战略家克莱格·穆迪也终于醒悟过来。正如唐骏所说：“虽然微软中国的业绩在全球所占比重还比较低，但总部已经把我们当成一流公司来看待了。”从2003年1月开始，微软全球划分为直接报告总部的7大地区，以微软中国为主的微软大中国区就是其中之一。在发展中国家和地区中，唯有中国地区获此提升。

　　就连一向狂放不羁的Oracle公司董事长拉里·埃里森也开始重视中国了。在2002年6月Oracle World大会上，拉里吐露了心声：“最大的风险是不在中国投资。这是一个迅速发展的市场。在全球经济衰退的今天，中国已经成为亚洲经济的引擎。”

　　中国市场发展的速度不仅引起跨国公司对其中国区加大投入，还吸引了那些对中国市场隔岸观看的公司。2003年8月19日，占自动化测试软件市场55.2%份额的业务优化科技解决方案提供商美国Mercury Interactive（MI）公司，也正式宣布独立进入中国市场。从2003年6月起担任MI公司中国区总经理的卢汝文，曾任Siebel系统公司大中国区董事总经理、SGI公司大中国区董事总经理及Informix中国公司总经理。卢汝文的直接汇报者、MI全球副总裁兼亚太区总裁陈伟渊十分肯定地说：“在大中华区和中国区，只设卢汝文这一层管理机构。”

　　对照前人的足迹，后来者少走了很多弯路。

　　中国区生存法则

　　硬指标当然是盈利，但如果不能从总部寻求到有力支持，任你有通天本领，也只是白忙一场。

　　凌晨4点睡觉，早上6点起床，中午也捞不着片刻的打盹时间。思科全球副总裁、中国总裁杜家滨面对着一桌子已经吃饱喝足的记者，开始了他的工作餐。

　　看来杜家滨这样吃饭已是家常便饭，他一边双手熟练地挥舞刀叉，把排骨肉剔下、送到嘴里，一边回答记者的各种提问，时不时还开心大笑。真不知道他吃进嘴里的东西是否充分咀嚼了，因为他似乎一刻也没停地在回答问题。30分钟的群访接近尾声时，不仅装满牛肉和排骨的主食盘见了底，后来端来的水果也一扫而光。

　　之后，在记者的跟随下，他回到了酒店的住处，接受剩下的30分钟专访。他先从包里掏出了药瓶，旋开，朝瓶盖中倒了一些白色药片，娴熟地扔到嘴里，顺手拿了一瓶矿泉水，喝了一口，一扬脖子，“咕嘟”咽了下去。然后，他走到面对记者的沙发前坐下。也许是刚吃完饭，他感到肚子窝着不舒服，又顺手往背后塞了两个沙发靠垫。就在这时，手机响了，他开始和美国同事用英语对话。之后，他关上手机，对记者说：“我现在的工作，不仅要照顾中国市场，还要参与一些全球事务。”