多年来微软在中国诸多业务部门各自为阵的现象将结束，陈永正将是统一界面。

　　微软在中国的机构设置各自为政、无人统领全局的问题一直遭到批评。除负责销售和市场的微软中国公司外，还有微软亚洲研究院、微软全球技术中心、微软中国研发中心及微软法律事务部，各自垂直向上汇报，导致微软在中国没有统一的形象和声音。

　　而在微软首次设立的大中华区CEO的位置上，陈永正将要负责微软在中国地区的整体战略和业务运作。同时，作为统管微软在大中华区所有业务的负责人，陈永正将建立并领导微软中国领导小组。这个领导小组的成员将包括来自销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门的负责人。

　　微软特别明确地指出，中国负责销售和市场部门的总裁唐骏将直接向陈永正汇报。而原微软大中国区总裁黄存义也将向陈永正汇报，并以区域销售市场总监的身份负责包括台湾和香港地区在内的销售和市场工作。

　　在中国惠普有限公司总裁孙振耀、思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨、Autodesk公司大中华区总裁高群耀的名片上，都印有特殊的头衔：“全球副总裁”。“在外企，全球副总裁是一种级别，其主要意义在于标明这个副总裁所在国家的分公司业务量已经达到一定规模，这个市场在总部具有非常重要的战略地位。凭借这个头衔，可以从总部获得更好的资源支持。”孙振耀解释说。

　　2003年9月1日，随着拥有微软公司副总裁头衔的陈永正的正式上任，微软中国也开始享受这种特殊待遇。但前提是，微软必须对其大中国区和中国区重叠的管理机构动大手术。

　　陈永正的职责定义表明，“阻碍微软中国业务正常发展的‘世世代代’的症结——不合理的中国区和大中国区的公司结构”（引自高群耀《体验微软》一书）也将从此正本清源，整个管理结构在陈永正这里趋于扁平。而且，多年来微软在中国诸多业务部门各自为政的现象也将结束，陈永正将是它们统一的界面。

　　现年44岁的陈永正出生于台湾省台中市，美国俄亥俄州立大学数学和计算机专业的硕士，曾在AT&T贝尔实验室工作，1992年带着想回中国发展的抱负加入了摩托罗拉。第二年，他就被派到中国任摩托罗拉中国公司蜂窝系统部的市场总监。2002年1月起担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。上任不久，他就推出了颇受中国政府、企业界和产业界重视的摩托罗拉在中国未来发展的“2+3+3”战略，包括到2006年在华产值达到100亿美元、在华投资总额达到100亿美元、累计从中国采购100亿美元及转移研发和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托罗拉中国公司已经成为公认的“穿着唐装”的跨国企业。

　　也许是摩托罗拉的“唐装”导致微软选择了陈永正。虽然进入中国市场已有10年，但直到今天，也极少有人认为微软中国披上了“唐装”。在这个软件和服务营业额只占IT产业大约10%的国度里，像微软这样卖PC软件的公司，要想取得成功，必须跟中国政府、软件企业和正版用户一起创造共赢局面，也就是所谓的“穿上唐装”。

　　为达到这个目的，微软历任中国区总裁都不遗余力：杜家滨 (1994年到1998年5月在任)扮演政府公关形象大使；吴士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中国微软；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘请基辛格博士出任微软中国顾问以斡旋政府关系；现任总裁唐骏更是“站在前任的肩膀上”，促成了一个个投资及合作计划。然而，根据一些政府部门和企业的说法，微软似乎还没有完全摆脱“急功近利”之嫌。这几任总裁或总经理的作为是诚心诚意的，但有些问题他们也许力所不及。就像高群耀在其书中描述的那样：“在这个重叠过多的管理机构中，如果大中国区总裁按照自己的意志行事，那他势必会干扰微软中国的事务……微软中国的历史早已充分证明，大中国区这个角色，是中国运作的矛盾焦点。”

　　微软中国今天能破茧而出，以历史上最近的距离接受总部的“惠顾”，自然是微软中国几代总裁或总经理持续努力的结果。唐骏就多次强调“我是站在巨人的肩膀上做事”。他认为：“在前几任创造的环境下，我做事容易得多。”

　　最近，同样在施行组织架构大手术的还有Oracle中国公司。

　　从2003年6月1日开始的2004财年起，Oracle中国公司被划分为华北地区（包括北京），由原Oracle中国公司董事总经理胡柏林负责；华东和华西地区（包括上海、长江三角洲以及西部地区），由Oracle台湾分公司董事总经理李绍唐兼任负责人；华南和香港地区（包括珠江三角洲），由Oracle香港分公司董事总经理潘应麟负责。这三个地区以及台湾地区直接汇报给Oracle大中国区，其负责人为2002年5月上任的大中国区董事总经理、新加坡人陆纯初。Oracle大中国区和中国区也随之合二为一。另外，今年6月，日本Oracle在上海设立办事处，专门服务于中国内地的日资企业。

　　Oracle认为，这种拆分可以更好地服务于地区客户。而业内人士却看不出这样的分割有什么必要，尤其是面对中国内地这样一个统一完整的市场，“全国性的单子、全国性的服务怎么做？”而对于日本Oracle的进入，更难以理解。

　　SAP大中国区总裁西曼介绍他们的做法时说，中国市场上的日本客户，都由SAP中国公司做。索尼在上海浦东有一个数据中心，就是由SAP中国公司负责管理。对于那些要求日本人服务的日本客户，SAP中国先卖产品给他们，然后再找日本SAP或其他公司实施。

　　相对而言，国内硬件市场比软件市场成熟得早，工具类软件市场比操作系统或管理软件产品的市场成熟得早。在这个市场上，硬件公司可以较快地尝到甜头，而软件公司却因为产品不同而有不同程度的发展滞后。由于所处市场发展阶段不同，所以诸公司中国区的行为模式差别很大。

　　“投资取决于此地的发展，而且互成比例。” Oracle公司董事长拉里·埃里森道出了不少跨国公司老板的心声。