在中国区做事，千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。

　　杜家滨从事IT行业20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中国的合资企业华普公司副总。1994年进入微软中国办事处，后来成为微软中国有限公司首任总裁。1998年5月离开微软，同年10月进入思科任中国区总裁。

　　多年跨国公司的经历给杜家滨的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。考察中国区经理最硬的指标是盈利，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落得白忙一场的结局。

　　杜家滨很大一部分精力都在“跨国”。他平均三个月向公司总裁钱伯斯汇报一次中国业务。曾在王安电脑工作过的钱伯斯，受到过那里中国文化的熏陶。钱伯斯说：“虽然我在美国硅谷，但我觉得自己更像亚洲经理，比如强调群体意识，注重长期目标等。”

　　“因为跟钱伯斯比较接近，公司发生什么事我都知道。” 杜家滨说。当然，如果没有全球副总裁的头衔，也许他就不可能跟钱伯斯走得那么近。同时，凭借他的身份，他可以为中国的同事提供更多到亚太和总部工作的机会。“在全球，思科中国靠谁去宣传？就是靠这些分布在思科全球的中国人。他们是思科中国在全球的资源渠道，只有通过他们获得更多的资源，思科中国才能保持战略地位。”

　　杜家滨自己也是这样的渠道，而且从不吝啬使用。在思科，他每年至少要对投资商进行六七场讲演，不断地告诉他们中国的市场情况、中国客户的情况、有什么项目可以投资、投资什么时候可以获得回报等等。每次回总部，杜家滨总是一副弥勒佛的样子走进那些管事的副总裁的办公室。副总裁们一看就知道，杜家滨又带着中国的信息来给他们洗脑了。

　　“中国的很多事情，要及时让总部知道。只有先改变思想，才能改变行动。如果到了决策时才给他们灌输相关信息，那就来不及了。”杜家滨说。“十六大”还没开，杜家滨就不断向总部讲述有关信息：“我要提前告诉总部和海外合作伙伴，‘十六大’召开有什么意义，‘三个代表’写不写进党章有什么区别。在我们思科总部，高层的很多人都知道‘三个代表’的具体含义。”

　　杜家滨想让他的美国同事，特别是老板钱伯斯对中国有尽可能多的了解，“这样，思科中国的机会自然就多了。”