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21世纪经济报道沙龙(2):创新 最核心的竞争力

MEDIA.SOHU.COM  2003年11月13日20:20  搜狐传媒

刘洲伟:《21世纪经济报道》主编
 

  传媒沙龙:《21世纪经济报道》领导力真相

  2003年11月13日(周四) 16:00-17:30

  沈 颢:21世纪报系发行人

  刘洲伟:《21世纪经济报道》主编

  李 戎:《21世纪经济报道》执委

  陈东阳:《21世纪经济报道》运营总经理

管理模式创新 最核心的竞争力

  方刚:我们在线的访谈有三个部分,第一个部分是跟主持人的对话,第二部分是跟现场的观众或者是业内人士互动,第三部分是对网上的提问和聊天室的提问作一些回答。刚才我们是从《21世纪经济报道》一周两刊谈起,谈出我们的定位和受众体现的品牌经营问题。

  刚开始的交流是一个前奏。现在适当地引入一下我们台下的互动。

  今天来了一个北京大学的新闻与传播学院副院长陈昌凤博士,您对于经营管理,包括新报刊的经营问题有一些研究,今天您有一些什么问题?

  陈昌凤博士:我没有想到有机会来提问。《21世纪经济报道》可以说是业界的“黑马”,前一阵子,我看到刘主编在咱们的网上也做过一个访谈,看了以后也很受启发,其中提到几个业界和学界很关心的点,一个是关于管理机制方面。关于矩阵式的管理模式,这个管理模式是不是跟西方的?跟现在我们现有的模式有没有什么不同?最大的不同在哪儿,最大的优势在哪儿?

  方刚:《21世纪经济报道》这份报纸能够在决策快速的情况下保证科学,这块是不是请沈总牵头讲一下媒体的新的运行结构。

  陈昌凤博士:这将是非常好的案例。

  沈颢:媒体无论在经营还是采编上,还是在一些操作上,基本上采用的方法我们说是案例,是比较好的模式,比较合适我们,也比较适合中国媒体接下来的发展方向,是一种团队化的管理。媒体除了产品本身是一个知识型的产品,媒体本身具有老板型,不是说你指定一个标准,生产这个产品永远是这个标准,他是随着时间不停地进行变化。

  这种情况会迫使在制造产品这一块要有一个非常好的结构,在知识的储备上,或者在对一些观察层面或者观察方向上有一个比较合理的分配机制,才能保证经济类的媒体往经济各个方向发展的过程当中,在每一个不同的阶段里应对不同的新闻事件能够采取正确的立场和观察角度。

  一个传媒化的管理模式是从另外一个角度来看,媒体里面经常容易出现的是,这篇文章是发表不发表,谁有权利来说话。谁有权利来指定某一个新闻可以适合读者群来看的,这个权利是谁赋予的,谁来把这个权利操作好,这个东西不解决的话,从长远来说,对于希望有大发展的媒体来说,会有很大的不良影响。

  比如说一篇稿子有一些正常的业务,我们所谓的封面给公司带来的影响,一个记者写了这样的稿子,谁来决定这篇稿子发不发?事实上应该是一个团队化的决定。团队化能够保证在基本的事实不发生错误的情况下,对这个报纸不带来事件的影响之外,保证这个新闻出现。

  很多媒体有很多的主编或者是执行主编,一个编委一句话,或者是一个编辑的一句话就可以把这个稿子废掉了,在我们那儿这样废掉一个稿子很难,如果你要上新的稿子更难,你在团队中必须陈述你的理由,为什么这个稿子要废,这篇稿子到底在哪儿方面你觉得对媒体会带来风险,对我们读者来说是带来风险的,他要陈述让几个人都能满意的理由才能达到结果。

  这个部分在中国很多的媒体里面是行政化的,他的管理模式是行政化的,中间的某一个负责人认为这个环节里面某一个人的一句话,或者是一个行为就可以导致新闻本身是否出现,媒体在对待某一个我们认为最基本的事件和观点上发生了致命的分歧,这个东西非常重要,不解决的话,对媒体的长远发展有影响。所以我们无论是从这张报纸的个性来说,还是从产品的制造过程来说,在一些消耗性的问题处理上都需要团队化。在这样的基础上我们再来建构我们具体的管理工具怎么来搭建,人员怎么安排。

  一方面来说是一个放的过程,另外是一个收的过程,都必须是一个团队化的过程。你可以在我们这里看到,有很多的委员会,有采编委员会,有新闻委员会等等一系列的不同的团队来架构沉淀这个管理系统。

  陈昌凤博士:比较接近西方的媒体运作的管理,采编分离。您这个比较特别的是编辑部在广州,基本上采访的团队都在各个地方。以往国外也好,香港台湾也好都有这样的先例,编辑部和采访分离的时候,经常会出现新闻的地方,或者是敏感的地方,有时候出的不对。比如在广州的编辑,他要指挥他的记者做北京的新闻,他可能会有一种隔靴搔痒的感觉,会不会出现这种状况,上这么遥控的指挥会不会失去某一种新闻敏锐的问题。

  沈颢:这个问题对媒体来说肯定是个难题,永远无法解决。区域的分割,地域上的差别在现在不是一个致命的元素,现在很多的沟通系统很方便。现在最致命的是对新闻的认识。

  我们编辑部环节放在广州,我们有四个一类的新闻中心,在北京新闻中心大概有60来个记者,上海新闻中心大概有50来个记者,深圳大概有20个记者,香港有一个新闻中心大概有10个记者,西南、成都、重庆都有新闻中心,还有长沙、杭州、昆明山东有两个新闻点,还有各地的新闻站。

  要控制这样的大规模的新闻来源确实需要一个处理过程,大的一类新闻中心本身有一个独立部门。北京的新闻中心出来的稿子事实上有一部分在北京已经得到了一定程度的处理了,进行了新闻的加工,还有一些更深的事实在挖掘。

  刚才说矩阵式的管理,不是说这个稿子的来源和对稿子的判断是矩阵式的,而是处理稿子的过程中已经是矩阵式的管理了。最早的时候我们采用了英国金融时报的一些经验,他的管理模式和主要的产品,对这个新闻的输入,也是在北京编导,亚洲的新闻中心和伦敦的新闻中心也同时做一部分,然后链接到一起。我们在学习解决这个问题,但是这个问题没有一个媒体能够最后完美地解决,我们试图来创造新的解决方案。

  主持人:比如在北京或者在上海,是不是也设有编辑来处理这个稿子?

  沈颢:每个大的新闻中心都有编委,有各个分块的主任,他对这些东西本身有一些处理。

  刘洲伟:其实从这方面来讲,比如像大家所知道的纽约时报,他也存在这样的问题,只不过他们在很长的时间里逐渐地碰撞这个问题,纽约时报总部在纽约,他在华盛顿有一个庞大的政治新闻的团队。纽约总部的主编或者执行主编跟华盛顿记者站的站长在微观新闻操作层面一直存在这种争执。一方面,大家知道,记者对事件的追逐知道的信息更多更快。在这方面编辑肯定是相对滞后的。

  刘洲伟:对于一个事件的整体观察,很多编辑是从做这个行业出来的,他拥有更成熟的经验,他对事件的整体趋势的把握有一定的优势。这种争执是不可避免的。关键是怎么解决这个问题。一方面要保证对新闻的快速反映保持一个比较好的状态,避免出现两岸猿声啼不住,轻舟已过万重山。

  这不是过去现成的产品制造,他们更多地考虑了知识性的产品柔性化地管理。我们上海、北京、香港的三个A类新闻中心,他们都有一定自己的选题方法,自主性非常强。在总部编辑这块,他会花时间对每一块进行非常长时间的跟踪和关注,经过一个协商和沟通来处理这些问题。

  陈昌凤博士:你们的编采分离跟通常的意义不太一样,感觉记者的主动性比其他的媒体要大一些。对编辑控制是一种方法,记者在你们那里实际上主动性要强一些?

  刘洲伟:我们这里好象没有控制的说法。

  沈颢:记者就像一个矩阵插在中间,编辑觉得这个问题要这么解决,记者觉得在一线,我跟你了解的不一样,应该用另一种方式解决。大家只要觉得有道理都可以提出来。有时候充分发表意见反而会没有矛盾。

  陈昌凤博士:每一个部分都有摩擦,但是编辑不在现场。

  沈颢:在一个城市的编辑也同样不在现场呀.

  现场记者:你们现在人员的成本占你们总的成本是多少?

  沈颢:这个问题要问我们的财务,这个数字确实非常庞大,跟其他的媒体比起来非常庞大。我们甚至会牺牲掉做市场推广的费用来满足这个,我们的市场部门有时候会比较委屈,年初大的推广会议费用转成人员的支配。

  陈昌凤博士:南华早报在最兴旺的时候他的人员成本达到了40%左右。

  沈颢:我们大概200多个记者,我们竞争对手大概是4、50个,虽然我们是一周两期,但是别的数字还是别人的两倍左右。从数字上的比较,我们又要能够保证这张报纸能够正确地运营,这对我们的压力还是很大的。

  陈昌凤博士:世界上有一个标准的说法是,发行一千份有一个员工,如果按你们的员工算你们的发行很大了。

  沈颢:他指的是一定的横切面下,一千份报纸有一个员工。他达到了某一个平衡数字,上面的增量就不是这样了,纯粹是报纸剩余的量,而不完全是多少的边际效益。

  刘洲伟:应该还是属于更长远的考虑。大家知道罗马不是一天建成的,现在市场哪张日报已经达到成功?没有。

  陈博士:对中国的日报有没有信心?

  刘洲伟:我们现在为什么这么多的记者,不是只为了做今天一周两期的,我们要为未来储备一个非常好的采编人力资源。

  沈颢:事实上我们稿件上有无形的竞争感,这个和别的媒体比较说起来话很长。记者并不是说他写的稿子一定上版,只要符合标准一定要付给他费用。你们看到的水上面的内容,水下面的内容你们没有看到。

  我们有一个监察部门来监察这一块,评估不准确,或者有些该上的稿子你最后没有上,他可能付的费用也是和上版的稿子一样的。

  记者:对工作量的考核有版面上的和版面下的?

  沈颢:主要是要看这篇稿子是否符合质量要求。

  方刚:简单地回顾一下。讲一个决策,关于新闻在《21世纪经济报道》的编辑部以及经营层的决策过程。刚才沈颢讲的是团队的决策,我们是不是把这个话题再去交到主持人这儿来,我们下面比较详细来说,《21世纪经济报道》到底有哪些委员会,这些委员会的职能是什么,他们之间的决策的关系是什么。

  陈博士:这是一个核心,大家都关注的。

  沈颢:没有一个企业能够真正把管理模式说得很清楚的。我们最花精力的也就是这一块。

  方刚:从理念上你们是什么样的。

  沈颢:基本上我们觉得知识性的产品本身,尤其像我们是给相对高端的读者看的,这里有一份盖洛普说的《21世纪经济报道》读者文化水平较高,具有大专尤其大专以上的学历的读者,在所有的受测媒体当中排名第一。

  我们切入最高端的读者群体,在所有的媒体,尽管也有很多的媒体在说他们的受众层次很高,但是没有实际的考据。他们受的教育很高,但是媒体的从业人员所受的教育本身相对于大的概念读者群来说总是有限的,必须要用团队化的管理模式来生产一张高标准的,面向受过高等教育受众的报纸。

  

  记者:我很关心关于人员培训的问题,你刚才说到储备,不同的员工在知识结构上的储备,你有这么大的一支队伍,有没有专门的培训计划?

  沈颢:先从我们怎么找人开始说,我们两百多个采编人员里面,先进性刚做一张经济类媒体的从业人员的知识结构的认定,在这个基础上我们再做一个课程表,我先从刚开始我们怎么招人。受的教育专业一个是金融,一个是财务,一个是法律,一个是中文的,也有相当一部分的是新闻的。

  但是在这个总体的人员里面,学专业知识的相对来说理科化的,相对来说金融类、财务类的、法律类的占的比例是比较高的。我们在一开始选人的方面是比较注意整个报纸总体知识含量的比例平衡。比如碰到一个金融的问题让相对专业的人员来采访这个问题。还有原来就在证券公司做操盘手的人,他有比较实战的经验,他对证券市场的反映和变化更加敏感,这些也都是我们为什么能拿到很多新闻类东西的关键。

  还有一些人原来学金融,他原来可能就在银行里干的,我们搞基金的就是一个很好的财务人员等等这样的过程。这个过程里面,我们怎么样进行培训变成一个非常难的事情,你要满足这部分人的需求。在一段时间内,我们确实比较迷茫,你们怎么样培训你的采编人员,使之得到提升,采编人员也要求有更好地培训过程。

  我们现在只是一些零碎的过程。比如听听金融学的课程,有些我们放到中大的管理学院听一些相关的课程,这些事实上都不能解决问题。我们做的一个计划是我们现在专门成立了一个培训的部门,我们现在面临一个问题,怎么样合理地安排经济类媒体从业人员的知识结构。我们几个管理学院的老师在探讨这个问题,已经在设计这个课程,计划在这个月开始到明年底,会有大概四期到五期比较好的管理课程。

  基本上他们所学的课程仍然是金融、经济、管理、财务、报表的解读、法律知识、经济发展的一些知识。这是长授课程,也有一些交流式的课程,我们在短期的封闭式的内部学院的模式下进行。我们希望在各方面探讨出一套方法来。我们确实觉得从社会上招收的现有人员,让他成为一个经济类优秀的记者,有一个漫长的过程,市场不能满足我们,我们只好自己来培训。

  有一次中大设立传播学院设计课程,我看了一下他们的课程,我说你们培养出做日常新闻、社会新闻的人员没问题,但是未来的媒体方向是要培养专业的媒体人。

  陈博士:我们北大新闻设计了一个财经中心,目前只招研究生。 

转自搜狐

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