北京/黄东东

　　从2002年起，根据我国政府对世贸组织的承诺：过去每吨售价2.4万元的奶粉，价格下跌到了每吨1.5万元，并且到2004年，关税要降至10％～15％；另一方面，世界人均年乳品消费量为100公斤，而我国目前尚不足7公斤。这一巨大的市场潜力吸引了几乎所有知名的跨国公司来中国投资建厂。雀巢、帕玛拉特、安怡、多美滋等国外品牌以强大的资金为后盾，以高品质的产品进攻中国市场……

　　光明为了迎接挑战，在香港和巴黎上市募股筹资；三元也积极争取A股发行。在群雄并起、战火连天的竞争中，内蒙古的伊利集团一马当先：2002年伊利集团的营业额达到40亿元，在上市公司（除金融业外）100强中名列榜首。2003年上半年，伊利的主营业务收入与净利润两项指标均居同行业第一。

　　立足草原 主动出击

　　伊利集团的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，家当只有41万元，是地地道道的“手工作坊”。当家人郑俊怀看上了雪糕的良好前景，贷款10万元从上海订购设备开始生产……到了1992年，它已成长为国家中型一档企业，并跻身于中国最大500家食品加工企业之列。时值呼市市政府确立12家股份制改革试点企业，郑俊怀主动出击，使回民奶食品厂成为呼市第13家。一年后，内蒙古伊利实业股份有限公司成立。此时，伊利在内蒙古已经成为行业老大。如何走出去，成了伊利发展的核心问题。

　　由于技术原因，大多数奶制品企业无法走出区域市场，这就从根本上决定了中国奶业的格局：地方品牌各自为战，诸侯割据。1994年，伊利雪糕除内蒙古外，全国的其他市场还是一片空白。要想把企业做大，惟一的出路就是占领区外市场。“善谋者，谋势；不善谋者，谋子。”这个势就是全局，子就是部分。要想扩疆辟地、开拓市场，战略决定成败—从哪里下“刀”成为伊利向外扩张的关键—“在认识阶段，战术决定战略。在执行阶段，战略决定战术。”经过对全国的市场调查分析，伊利选中了具有战略意义的武汉、上海、福州、沈阳四个城市作为桥头堡。

　　一、 试水武汉

　　武汉素有九省通衢之称，首攻此地，可以以点带面地启动全国市场。经过精心策划，伊利投资50万元实施的“昭君回故里，伊利送真情”的营销方案拉开帷幕……

　　在数日中，伊利集团反复免费投放伊利雪糕，密集度达到每10个武汉人就有一次品尝伊利产品的机会。凭借着高品质产品的大面积覆盖，使武汉人自然而然地接纳了伊利。

　　二、抢占上海

　　上海作为长江三角洲的中心，是中国市场的制高点，上海人的精明和成熟使许多商家望而却步。但伊利人清楚，要想成为中国乳业的第一品牌，就必须在上海抢占足够的市场份额。可是，上海不但有中国奶业巨头光明，还有雀巢、和路雪、曼登琳等知名外国品牌，要进入这一市场绝非易事。

　　伊利决定借船出海。通过收购上海闵行区不凡帝冷冻食品公司，伊利把这家意大利在上海的合资企业改组为上海伊利爱贝食品有限公司。重组不仅包括冷饮生产线、制冷设备的采购，在基建、配料系统、CIP清洗等方面也投入了巨资。更为有利的是，不凡帝冷冻食品公司原有250家经销商，这个庞大的经销网络成了最有价值的资源。伊利经过对这250家经销商培训之后，重新定位，保留了230家。同时，伊利对上海伊利爱贝公司在产品质量管理上推行ISO9002国际质量认证体系、GMP体系、HACCP体系三位一体的全方位食品质量认证模式。投产前，通过数家媒体对伊利收购外资企业长篇累牍的报道，为伊利产品的上市做了热身。

　　几乎是在一夜之间，标有绿色食品标志的伊利雪糕出现在上海的各个冷饮终端，让同行业的销售经理们大吃一惊。

　　伊利抢占上海的战略部署，当年就为伊利增加销售收入8000万元。2000年实现销售收入1亿多元；2001年，伊利又在上海推出了12个新品种，实现销售收入1.5亿元；2002年达2.3亿元。由于伊利在上海“登陆”的成功，使上海的冰淇淋市场格局发生了极大变化，三年前名列前茅的品牌 “昔人已乘黄鹤去”，而伊利在上海冷饮市场的占有率达到了1/8。

　　三、进军福州

　　液态奶保质期的限制，使得它在客观上不能形成全国的品牌。 “工欲善其事，必先利其器。”1997年，伊利为使液态奶走出内蒙古，完成“中国伊利”的战略部署，首先引进了瑞典的利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。

　　条件的成熟带来了战线的延伸。福州市由于地处沿海，人们已养成了喝奶的习惯，澳洲奶在当地卖得非常好（据此可以判定福州是高档利乐包装的目标市场）。让液态奶跨区域成为全国品牌，福州之战成了关键。如何打？伊利推出三种策略：

　　1.在福州同时建30家伊利奶专卖店，统一装饰，力求干净、整洁。

　　2.从团购入手，由于临近春节，进口奶的物流存在一个断档期，伊利人就到各个单位推销，争取团购并免费试销。

　　3.改变过去的销售方式，实行送奶到家；并且与电信部门联合，凡是打订奶电话的不收电话费。

　　无论在形象宣传、营销时机上，还是在消费者心理揣测上，伊利都做到了恰如其分。从产品导入到初见成效，用了3个月的时间，伊利打开了福州市场，打破了液态奶不能跨区域营销的樊篱。

　　四、攻打沈阳

　　攻打沈阳，简直是与虎谋皮。

　　北纬35度至45度是全球产奶最好的区域，不仅国外的雀巢、多美滋等在东北建设产奶基地，老牌奶业巨头光明、三元也纷纷跑马圈地，争夺资源。另一方面，东北龙丹、完达山虽然没有走向全国，但在东北却是一虎；而仅辉山就占有沈阳市场份额的90％。辉山招聘了1000多名下岗工人，组织起沈阳市继邮递员、送报员之后的第三支直送队伍—辉山送奶大军，并动员全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中，宣传喝奶的好处，动员市民订奶。订奶户发展到12万户。同时发展了极具“地方特色”的、遍布大街小巷的2000多个零售奶点（奶摊），在沈阳市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位。

　　伊利根据沈阳具体的市场环境采取了如下战术：

　　1.实行客户制，依靠经销商。2.实行营业所制，直接控终端，并且紧贴着辉山的30余家奶站建所，统一装饰，大打形象牌。3.组织下岗工人，配上三轮车，组成送奶大军，免费送奶，设立免费订奶电话。4.让利20％，瓦解辉山的奶站。5.促销战。实行社区订奶，订一个月以上的就可以参加抽奖，赠送礼品或草原旅游。6.针对辉山的营销模式，把营销线下沉，在夫妻店、菜市场、流动摊点售奶。

　　战争没有定式，只有成败。伊利在沈阳穷尽计囊：形象竞争、服务竞争、促销竞争——采用“狼群战术”——在水泼不进的沈阳，赢得了30％的市场份额。

　　跑马圈地 整合资源

　　一、跑马圈地

　　“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在这个理念的支持下，伊利在资源的转化与整合上，做得独特而又稳健。

　　内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。资源优势只是链条的基础，要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。

　　伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，伊利先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。

　　在生产链上，伊利在黑龙江杜尔伯特蒙古族自治县，投资2.5亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线；在北京绿色环保基地—密云县，一期投资1.1亿元建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地；在包头投资1.6亿元建设了一个全新的液态奶加工厂；在上海、北京、天津等中心城市也都建起了生产伊利奶制品的大型企业。

　　同时,伊利在资产重组上采取产品经营与资本经营的有效结合与平衡发展战略。通过收购、控股、兼并等方式,伊利扩大经营规模，先后收购了呼市糖粉厂、呼市纸箱厂、和林豆粉厂等，为公司注入了优良资产。

　　伊利的产品几乎遍布全国，从中我们可以看出一幅战略蓝图：华北地区以呼和浩特、包头、北京、天津为中心；华东地区以上海为中心；西部地区以西安、成都为中心；把香港作为通往世界的窗口—一个布控中国的战略框架已经完成。

　　二、整合资源

　　2000年伊利集团实行了事业部制，将过去的相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部，统一管理，统一营销。共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成了直接将产品送达各个零售终端的营销网络，减少了中间环节，建立起了快速反应机制。集团总部的技术研发部和公共关系事务部对各个事业部的产品开发、广告促销和客户网络进行宏观调控和指导。信息中心提供以计算机网络为基础的信息平台，以信息管理系统为载体，联结遍布全国的分公司和办事处。

　　集团各个事业部在部门、人力资源、组织体系的配置上都有举措，包括设立市场部、强化研发能力、引进先进的技术设备、奶源基地建设、品牌整合等，在研究满足消费者的需求、培养其对产品的忠诚度上下功夫。

　　强强联合

　　继做出向卫生部及内蒙古自治区有关方面捐赠总计750万元巨额款物（用于非典防治）的善举之后，2003年5月8日，伊利又推出了一项堪称宏大的促销计划—伊利液态奶事业部与IT业巨头方正合作，在全国范围内为液态奶推出主题为“强强联手，真情回馈”的市场促销活动。活动持续3个月，总投入多达9000万元，奖品均为方正的产品：液晶电脑1000台、数码相机10000部和MP3 120000部。消费者只要收集到在刮奖区印有相同奖品的红色和黄色两张刮卡，就能领到一种奖品。“红配黄”促销活动的结果，是伊利人自己都没有预料到的—伊利牛奶产品销量大增，继续保持了对竞争品牌的优势，在消费者心中的口碑甚佳。

　　伊利的这次促销活动十分成功。首先，伊利设置的奖品与伊利牛奶是有关联性的——同为业界翘楚，也能极好地契合伊利一贯的品牌形象，由此可见伊利之用心良苦；第二，红配黄的设计，极其简洁，一目了然；第三，伊利对回馈消费者的奖品，不仅在数量、价格上有说明，甚至连配置都向消费者说得清清楚楚，比如方正液晶电脑的配置是：飞越3000，赛扬1.7G／128M内存／40G硬盘／48XCD／1.44M软驱／56KModem／音箱／15英寸液晶显示器，这使得伊利回报消费者的诚意表露无疑。

　　伊利促销的启动时间，正值“非典”疫情的蔓延。“整箱购买”伊利牛奶，减少购买次数，对消费者的身心健康无疑大有裨益。而“红配黄”的有奖促销，其轻松、娱乐化的氛围和效果，则使因为“非典”侵袭而心情抑郁的人们，得到了心理上的慰籍与安抚，也带来了快乐—而这，恰恰是营销的精髓与真谛！

　　伊利挑战伊利

　　伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至醇。为此，伊利把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。

　　有了知名度，并不见得销量就能直线上升。为了提高伊利的美誉度，伊利集团液态奶事业部从2000年9月份开始筹备活动方案和全方位的广告推进，以提高伊利奶的认知度为核心，策划一个整合营销方案。2000年12月28日开始，伊利同中国消费者协会联手策划“寻找伊利”的活动。通过公关，方案得到了中消协的大力支持。2001年2月23日，伊利在人民大会堂召开新闻发布会，公布活动规则，并且在央视和30余个地市电视台投放了一个月的广告。

　　2001年3月5日至3月17日，全国消费者权益日恰处其间。伊利在全国30多个城市同时开展活动，并选择中等城市2家，重点城市10家，开展以“找到伊利，找到香浓”为主题的推广活动。在KA店、连锁店和市区广场，不同品牌的三种牛奶产品被用布套套住包装，让现场的消费者亲口品尝并挑出哪一种是伊利产品。品尝出的消费者将获得纪念品，还能参加抽奖。这次活动共有30万人参加。这不但使广大的消费者知道了伊利，而且牢记了伊利；另一方面，在活动期间，伊利让参与者留下联系方式，保留了顾客们的第一手资料，成为下一步的市场开发的数据库。这次活动不但提高了伊利的知名度，作为快消品，更重要的是让大家了解了伊利，品尝了伊利，认知度达到70％以上。伊利这种一箭三雕的做法，成了营销界的一个经典案例。

　　2002年，伊利集团“故技重演”，“3·15”期间又以“伊利挑战伊利”为主题、“天然醇正，亲口验证”为口号，在全国的50个重点城市同时举办促销活动。这次参加的人数近60万。伊利通过这两次大手笔的策划，知名度与美誉度一路飙升，稳稳当当地坐上了奶业的第一把交椅。

　　中国伊利，世界伊利

　　两年前，伊利的8吨液态奶从天津口岸拔锚起航前往香港，并顺利地通过了香港卫生署的严格检验，拿到了大陆乳品入埠香港的第一张通行证。这个早已与印度、柬埔寨和东南亚一些国家有过亲密接触的企业，绝不只是想做中国市场，做中国伊利，更想做的还是世界伊利。他们已经聘请世界著名的罗兰贝格公司进行人员培训，说明进攻国外市场的序幕，已徐徐拉开……