内蒙古/包·恩和巴图 2003 第9期 三维透视

　　问题经营是为了避免问题而建立的管理机制，其在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用，担负着预防问题、解决问题的重任。

　　在中国，“战略管理”这个词虽然流行时间不长，但成立战略管理部（或战略研究室）的企业却不少。因为企业家们都想通过这样的机制动态地把握企业的发展方向，为企业不同目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更长远的发展。

　　就是在这样的环境下，笔者开始接触战略管理。3年里曾与国际战略咨询结构罗兰贝格有过项目合作，也曾接触过麦肯锡、BCG、安达信等跨国咨询公司，其间有着许多的切身经历和体会。在此，愿与大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略管理添加一个工具。

　　问题经营是什么

　　问题经营可以理解为企业对整个经营管理活动中存在的问题能够及时发现，并以科学的方法和工具进行分析，按照问题的性质和特点进行归类，用及时、准确、系统的方法来加以解决或预防的过程。通俗地说，问题经营就是为了避免问题发生而建立的管理机制。实战证实，问题经营机制可以在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用。

　　问题经营分为两类，即预防问题和解决问题。预防问题主要是企业在预测和判断的基础上，对未来可能发生的问题采取有效的预防措施；解决问题则以特定的方式对已发生或正在发生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。预防问题具有一定的前瞻性，适合战略规划或预警系统；解决问题则适合于战略的实施和跟踪。

　　从事过战略管理的人可能都有这样的感受，即战略实施要比规划难。因为，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且战略管理部门作为企业常设机构，苦于量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业，战略管理部逐渐变成统计中心，甚至成为总经理秘书机构。

　　战略管理的日常化怎么做？怎样才能有效地发挥战略管理部的工作职能？问题经营可以回答这些问题。

　　怎么做问题经营

　　为了使操作更加清晰、便捷，我们把预防性问题和解决性问题从另一个角度观察，即战略性问题和战术性问题，这样便找到下面的矩阵（如图1）。

　　从理论上讲，战略管理部只能对第1、2象限负责，而且更多负责第1象限。因为，第3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，第3、4象限的问题你是躲不过的。因为战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利1997年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”，而是以“绿色、天然”为主要创意（战术）去打市场。后来随着时间的推移，消费者接受了这一概念，伊利成功了，“天然”逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位（战略）。因此，我们在实战中不得不考虑第3、4象限。而且第3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发出一个可操作性的工具。

　　开发这个工具时，笔者遵循的原则很简单。它就是表单，你只要往里填内容即可。笔者把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表分为两种：

　　·战略性问题经营变动表。一般一个季度填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略过程中已经发生或将要发生的重大问题以及在整个系统中存在的根本性问题。例如：如何解决WTO对特定市场的冲击问题，人才年轻化、专业化、本土化的进程问题等，此变动表主要适用于第1和第2象限，而且以第1象限为主。该表为两个表格的合并体，看上去很古怪，但却很有效，它能够真正跟踪战略，并深度挖掘问题。（如表1）

　　·战术性问题经营变动表。一般一个星期填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略的各个运行环节存在的重要问题。例如：终端拦截策略与K/A、A类店增加导购人员而导致的培训和管理成本加大问题、广告创意注重与众不同而导致的创意与品牌概念不符问题等，此变动表主要适用于第3、4象限，而且以第3象限为主。（如表2）

　　两个变动表的应用主要遵循四个原则：

　　1.及时——问题的发现要及时，具有一定的预见性。

　　2.量化——问题尽可能要量化，以免出现笼统、抽象等现象。

　　3.灵活——变动表应用要避免僵化、教条，要随着变化而变化。

　　4.持续——变动表如同销售报表，以特定时间为单位必须连续编制，而且将表单内容及时编制成数据库。

　　两个变动表在应用方法上略有难度。战略性问题经营变动表的编制可能需要诸多数据的支撑，因此，在公司范围提案时一定要另行准备充分的解释文本。战术性问题经营变动表则更新周期短，对问题发现的质量要求高，每周一次的更新让人感觉很烦琐。应用方法具体如下：

　　·战略性问题经营变动表：

　　1.要以一个季度为周期完成变动表的填写，填表要附有大量的信息和数据分析支持，并按照图2所提出的因素提供依据。

　　2.由于变动表有时间上的延续性，特定时间点的变动表必须删除上期表中已经得到解决的问题。

　　3.每一期变动表内容要在公司内部战略沟通会上予以公布，并系统地提出问题的解决方案，供大家（如战略管理委员会）讨论。

　　4.将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），作为年度战略性问题经营变动表汇总存档。

　　·战术性问题经营变动表：

　　1.以一个星期为周期完成变动表的填写，所有问题必须要有可靠的信息来源。

　　2.变动表更新时要及时删除上期表中已经得到解决的问题，如未解决需继续保留，可在“发现此问题周数”一栏增加不同数目的“★”符号表明时间长短。

　　3.变动表“问题性质”基本分四个方面：

　　（1）营销问题：包括销售、市场、配送、新品研发等。

　　（2）生产问题：产品质量、包装材质、成本控制、物资采购、供应商的开发与管理等。

　　（3）技术问题：技术合作、技术引进、设备安装、技术认证等。

　　（4）管理问题：企业文化、财务运作、人力资源、信息网络、行政管理等。

　　（5）变动表“问题导致的负面影响”、“解决程度”一栏要根据实际调查情况，本着实事求是的原则填写；“相关建议”一栏要填写战略管理部对问题的解决建议，没有可以不填。

　　（6）将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），汇总存档。

　　问题经营变动表最大的挑战不是使用，而是发现问题的途径。惯例上一般分为两大途径：

　　1.外部途径。主要通过对行业态势、政策法规、市场消费发展态势等外在信息的分析，以及对主要竞争对手现行战略及发展方向的比较，找出存在的问题和差距。方法上可依靠专业调研公司、情报咨询公司、专家学者、供应商、经销商、广告公司等各种信息网络。

　　2.内部途径。主要通过战略管理部所有成员对公司各个环节的调查研究，发现或挖掘问题。方法上主要依靠公司内部收集问题。

　　问题汇总是检验战略总监能力的环节。首先要对各种途径发现的问题进行过滤，放弃无价值的问题；然后对剩余问题进行分类，即分为战略性问题和战术性问题。对战略性问题进行专项研究；对战术性问题，根据问题的性质二次分类并编制变动表（如图3）。

　　还有一个环节也很棘手，这就是问题跟踪工作。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。战略总监不可能天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。

　　1.战略性问题跟踪。主要通过战略沟通会进行跟踪，最好的跟踪工具是当年制定的企业战略实施计划。每当召开战略沟通会时，对公司战略实施计划中所提出的战略性问题解决程度进行审查，提供得失分析，提出新一轮的战略性问题，供大家（如战略管理委员会）思考。必要时修订战略实施计划。

　　2.战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进行追踪，并明确阐述解决问题的进展和难点。进展和难点一般由问题归口部门负责人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照项目管理的方法。

　　问题经营应注意哪些问题

　　问题经营机制运行得好与否，取决于你公司信息收集流程的完善程度。如果信息收集流程（或公司情报系统）不完善，问题的来源难以得到有效保障，问题经营机制就很容易夭折。

　　1.问题经营机制是问题也是项目，因为它是非同一般的管理方法，其定位是为高层管理者服务。所以，问题经营具体工作应由战略总监亲自抓，并采用项目管理的方法来跟踪每个问题的落实情况。在此，战略总监必须有一个权力，就是有权过问各个部门与战略有关的任何问题。有些企业把负责战略研究的部门或人员设在市场部下面，这样，在实际工作中战略管理部门根本无法与其他部门（如财务）平等对话，别说问题经营了，战略管理的其他基本方法都很难进行下去。

　　2.问题经营作为一种机制，企业最高负责人的重视是关键。战略管理部没有决策权，更没有考核权，因此，问题经营变动表所提到的问题能否得到及时解决，要靠企业最高负责人的推动和各个部门的落实。如果企业最高负责人不重视，此机制便很容易流于形式，一些问题尚未得到解决就会被删掉。

　　3.问题经营机制作为战略管理一个探索性的方法和工具，有其天生的不足，企业在应用时一定要因地制宜，灵活掌握。从笔者目前的经验看，此工具比较适合于业务战略和营销战略管理，而且对战略实施过程特别有用。对于集团化企业的总体战略管理是否有帮助，尚无实践经验。