刘福成 郭曙升 2003 第9期 营销管理

　　目标市场是大客户的集团公司，对销售公司的管理几乎是清一色地采取销售提成方式，然后销售公司对业务员再提成。这种管理方式与早期的企业承包制区别不大，区域经理、业务员在开展业务过程中的短期行为非常普遍。同时，市场经济下灵活的人才流动机制和同行业激烈的竞争，也为这种短期行为提供了生存的土壤。

　　大客户购买一般具有重复购买、购买量大、专家型购买等特点，客户不仅关心产品的价格、质量，对交货期、售后服务、产品技术含量等也有严格要求，有的大客户在对影响购买的各种因素重要性排序时甚至将价格因素排在了最后。大客户销售人员的主要工作是产品宣传、报价、服务保障、参加投标等售前工作和售后问题的及时处理，更重要的工作是将与客户的买卖关系提升到战略合作伙伴关系。

　　从大客户销售的特点不难看出，大客户销售领域的短期行为主要表现在：在维护企业信誉、提高市场占有率、客户资源共享、销售队伍建设与个人经济收益的关系处理上，销售人员与集团公司的目标不能一致，有时甚至出现对立的局面。当然，销售人员追求个人收益是可以理解的，这种局面的出现，问题更多的是出在销售公司对销售人员行为的引导上，公司制定提成政策时重销售不重营销，是对销售人员行为引导不力的主要原因。

　　大客户销售过程中的信息管理形成闭环难度大，销售人员提供的客户信息、竞争信息、价格信息、产品信息等对集团公司发展至关重要的市场信息可信度较难予以证实。尽管有的集团公司设有市场部、营销部等营销管理和策划机构，但由于客户资源掌握在一线销售人员的手中，在他们将这些资源视为个人资源的情况下，集团营销机构也难有大的作为。而且，形成这种局面后，随着销售人员的变动，客户也将随之流失。

　　例如：某生产空调压缩机的知名公司，2002年实现销售收入20多亿元，客户只有格力等十几家空调厂家，销售公司销售人员只有60多人。即使在如此少量客户和销售人员的情况下，公司要了解客户的压缩机采购结构、采购计划和预算、竞争对手信息、生产计划等市场信息，以便保障供货和制定价格策略、提升与客户的战略合作伙伴关系的时候，仍然困难重重。销售人员为了在与销售公司谈判提成政策时处于有利位置、销售过程不被监督，他们往往不将这些信息上报公司，即使必须汇报，也搀杂了许多虚假信息。

　　大客户销售中的新型承包模式，是指集团公司将销售公司作为独立法人看待，对它的基本要求是保证集团公司营销资源的不断增值。在制定销售提成政策时，提成比例和其完成的销售指标、销售利润有关，但“法人”是否称职、能否继续任职则主要看人才培养、销售文化、管理创新、客户满意度、新客户发展等配合集团战略发展的多重指标。与之相应，销售公司对区域经理也采取两条线考核的方法，即提成和业绩挂钩，而继续任职则要看其完成销售公司各项其他管理要求的情况而定。新型承包模式的运用，在一定程度上使原有问题得到了解决。

　　一个成功案例

　　X集团有限公司（以下简称X集团）是我国机电行业开发、生产电力IT系统成套设备的国有大型一类企业， 2000年开始实行模拟市场经济承包责任制，即新型承包制，2002年实现销售收入40多亿元，净利润2.7亿元。

　　X集团销售公司是X集团下属的一个分公司，在30个省会城市有销售分公司，负责X集团在全国电力系统的营销工作。其销售的产品或解决方案对保障电力系统优质、安全运行具有决定意义，一次产品问题处理不好，就可能在系统内引发一连串的不良反应，对以后的工作产生负面影响。销售过程涉及人员主要是电力系统内的决策层人员、采购人员、技术人员、设计人员、使用人员及招标公司人员，是典型的大客户销售。

　　X集团的新型承包制中销售提成的管理方法与其他公司的大同小异，新颖之处是每月的提成要留下一定的比例，作为执行集团战略部署和管理规定的保证金。这里重点介绍决定销售经理、区域经理继续任职和返还保证金的评价标准、实施措施和取得的成效。

　　一、 评价标准

　　1.营销信息管理。建立起项目信息管理系统、客户信息管理系统、竞争情报系统、内部信息管理系统、区域销售管理系统等。

　　营销信息系统是基于互联网技术而建立的。由销售公司统一编制对每个子信息管理系统的填写表格，并给出详细的填写说明和要求。例如：客户信息管理系统要求，各地分公司及时将客户的职务变化和担任重要职务的人员变化及其个人有关资料登录在系统上，作为公司资源保存，系统的统计功能可以实现多纬度查找和统计。（见表1）

　　2.组织气氛。通过对每位员工关于组织的66个问题的理想状况和现实状况的调查，明确该组织在灵活性、责任性、奖励性、进取性、明确性、凝聚性等6个方面的理想状况和现实中所处的位置和差异，将组织气氛定性为消极型、中立型、激发型、高绩效等4个等级。由于销售工作区域分散、工作弹性大，因此要求销售公司的组织气氛不能低于中立型。（见图1）

　　3.市场准入。完成当年下达的高新产品和新地区的市场准入目标。

　　4.管理创新。管理制度、管理方法、业务流程等方面至少有一个切实有效的创新。

　　5.客户满意度。外部客户满意度、内部客户满意度均在80分以上。

　　6.销售职业经理人培养。建立销售人才库，规范培训制度，要求现任销售经理和区域经理明确培养对象，并将培养对象纳入人才库，销售公司定期对培养对象进行考核。

　　二、 措施

　　执行力是衡量一个企业管理能力的重要指标之一,是决定企业经营成败的关键所在。比较而言，完善、科学的管理制度是相对容易制定的，能够做到不折不扣地执行则难度非常大。X集团新型承包制的成功，与其强大的执行力密不可分。主要措施是：

　　1.进行组织机构调整。为保证实行新型承包制时，公司的各项制度和规定能够得到切实执行，销售公司成立了市场管理部。市场管理部专门负责顺利推行新承包制的各项制度制定和贯彻落实工作。具体工作有：销售公司战略规划、制度建设、营销信息系统的建立和维护、市场策划、目标规划、销售队伍建设、销售分公司考核、销售提成等。

　　2.制定营销考核体系。营销考核体系包括销售分公司经理考核体系和营销人员考核体系，考核体系的指导思想是销售业绩与营销管理并重。

　　（1）销售分公司经理考核体系。销售业绩150分，营销管理－100分。销售业绩得分和计划指标、市场占有率、占销售公司业绩的比例相关；营销管理则和市场准入、中期述职、组织气氛、新人培养、各项管理制度执行等相关。营销管理考核制定了详细的考核细则，做到每一项扣分都要有根有据。年终得分60分以下或者最后5名的分公司经理重新竞聘。（见表2）

　　（2）营销人员考核体系。与分公司经理考核体系类似，只是营销管理考核的侧重点不同，市场准入、工作日记、项目信息、客户信息、竞争信息等是其营销管理考核的主要内容。（见表3）

　　3.实行中期述职制度。中期述职的原则是“可以干不好，不能说不清”。在该公司，中期述职被称为“铁篦梳理”，述职内容涉及开展市场营销工作的每个方面，注重数据说话，要求有详细的分析和相应措施，以保证下半年工作的顺利开展。对述职中发现的问题及时予以纠正，说不清楚的分公司经理，半月后再次述职，仍说不清楚就地免职。

　　4.培养销售职业经理人。经过中期述职和年终考核，每年都会有5～8个销售分公司经理的岗位需要竞聘，只有进入销售人才库和本年度被解聘的分公司经理才能参加竞聘。

　　销售人才库是为销售公司培养销售职业经理人而建的，每年根据评选标准选出8～15名优秀销售人员进入人才库，同时对原有人才库中的人员根据全年考核结果淘汰8～15名。销售公司每年都要制定针对人才库人员的培训计划，培训内容包括产品知识、营销管理、沟通技巧、投标技巧、团队建设等诸多内容。

　　5.开展组织气氛和客户满意度调查。每年中期述职前，开展组织气氛和客户满意度调查工作，对调查中发现的问题，要求查找原因并制定改进措施，年终再次调查。年终调查结果纳入考核体系。

　　三、 成效

　　经过3年的实践证明，新型承包制在X集团的运用是成功的，主要体现在4个方面：

　　1.营销意识得以加强。通过各种制度的有效牵引，目前在销售人员中已经形成了积极主动向公司反映市场信息的行为习惯，定期撰写市场报告、及时反馈投标信息和投标总结，做到全年有规划，事事有策划。

　　2.营销信息系统初见成效。利用计算机网络建成的项目信息系统、客户信息系统、竞争信息系统、服务信息系统等信息管理系统，已经能够为集团公司和销售公司的营销决策提供相应的市场信息。销售人员已经习惯上网查找关心的合同执行、服务信息处理等内容。

　　3.后备人才充足。3年来从工程技术人员和新入职大学生中培养了大批营销工程师，在他们中间选拔的优秀人才补充到人才库，使得人才库能够在保证人才档次不断提高的条件下维持一定的人数。

　　4.业绩增长。2000年开始实行新型承包制以来，销售收入年均增长35%，2003年预计销售收入50亿元，利润3.4亿元。