陈小龙 王志军

　　上期，我们介绍了味高由于营销策略得当，一举成名；本期，我们将剖析盛名之下的味高是如何迅速走向衰亡的。

　　下 篇

　　质量冰山，味高沉船

　　谁也没想到，火红了不到一年——用新式营销方法武装起来的调味品新秀—味高，就迅速地走向了失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结。

　　直接导致味高迅速败亡的是质量问题。就在味高雄心勃勃地进行全国拓展时，全国各地传来一个很不好的消息：陆续有经销商将货退回来，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是产品的生存之本，味高却没有清醒地认识到这一点。

　　这个看似简单的质量原因，深刻地反映出味高在经营上忽视基础营销工作的深层问题。

　　一、挑战强企，产品定位失当

　　对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：

　　1.家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买，一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期的工作，通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等。做这些基础工作需要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险，所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。

　　2.餐饮专业消费市场。其消费特征是：用户关心产品的质量和价格，且把产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮场所越如此，他们对质量的判断也相当专业。此市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。

　　味高选择了后者作为自己的突破口，把自己定位在与海天、致美斋同一级别上。该层次的专业消费使他们对酱油的品质很敏感，一旦质量达不到要求，就要退货，这刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。

　　在销售终端不断出现退货后，味高才开始真正考虑产品的问题。调查发现，味高和其他厂家的酱油焦糖味道太浓，炒出来的菜在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽；而海天的主打产品老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮，其质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准—这正是海天的核心竞争力。味高直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，且没有充分准备，这无异于以卵击石。味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场上立足，产品质量一定要过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发生正面竞争和冲突。

　　相反，如果味高定位在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌的，在全国市场也占有一席之地。营销思维发达的味高，不应有理由迅速败下阵来。

　　二、同挤独木桥，没有特色产品

　　小企业最重要的是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。

　　经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。

　　一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信任，其他货品也不会要的。

　　味高曾计划3年内做到1亿元的销售额，在局部市场的份额领先海天。味高把海天当做主要竞争对手，却没有对其产品、目标消费群深入调查，且没有自己的特色产品，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，结果是自己受伤，而且还是致命伤。味高应暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战也不迟。

　　味高把自己放在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当；既然无法达到同一层次，就应该从差异化入手。在这方面，开平味事达公司就做得很好，它较早开发的“味极鲜”产品，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。

　　李锦记在酱油销售上较为薄弱，但它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。

　　调味品和餐饮业息息相关，食客的口味是时时更新的，只要产品有新意，就有做大的可能，如前几年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱、近来市场上十分走俏的“陶华碧”老干妈辣椒酱，都是因为首先在全国推广那种口味的调味品。所以，中小企业要想在调味品市场有所作为，走特色产品之路不失为一条好办法。

　　三、重商不重客，埋下失败祸根

　　味高的营销思路过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。那时，调味品市场已经过了短缺时代，已成形的酱油产品也有2000多种，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力用于经销商，而对终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。

　　味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货——更大力度促销——再退货”的恶性循环。

　　正是由于味高把过多的精力用在处理与经销商的关系上，而忽视了对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反应没有做出及时的调整，从而出现了以上的怪现象。

　　四、产品没有独特的卖点

　　PET瓶是味高在调味品业内最早提出，并想成为一个独特的卖点。但大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。

　　另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来分量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样在商场超市的陈列中，不容易被人注意。

　　调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候条件、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的加加酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它获得了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有红翻天强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。

　　而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。

　　五、市场反应不快，产品研发能力不强

　　在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求。当时，鸡精是个成长很快的产品，广东的很多小厂都敏锐地抓住了这个机会，随着每年50%的行业成长率迅速发展起来。而味高却没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。

　　六、没有形成战略根据地

　　山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三级批发影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高也没能把握好。

　　味高在开发北方市场之时，便把目标瞄准了全国市场。这和味高的销售经理有关，他们对全国的网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担相当大的风险，因为产品在一个市场出现问题，仍有机会调整产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样还有机会在其他市场上生存和发展。但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其困难！

　　味高作为新进入者，到全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，不过一定要迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其他市场复制，这样，成功的可能性就大得多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天、致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。

　　在目标市场开发上，味高没有足够的耐心精雕细琢地去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。在设立新项目时，市场调研浅尝辄止，而把工作重心放在招商上，以求获得更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。这完全是一种急功近利心态所致。

　　七、反击不力，没能坚持

　　失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就是了。味高在全国市场遭遇大面积退货之后，就知道是产品质量出了问题，但它没有采取措施改进产品质量。如果此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法来救市，先稳住脚跟，给经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多。或者改变策略，主攻中档酱油市场，同时收缩战线，在局部市场一步步重新再来，暂做一个小品牌。或者转换品牌重头再来，也不失为一条救市的办法。实际上，味高的产品质量差，是同大厂相比的，相比一些小牌子，其质量还是过得去的，直到最后，还有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。

　　味高大起大落，可谓是众多中小企业发展过程的一个缩影。它的失败，值得我们警醒。