杜宏 2003 第9期 营销实务

　　开发数月的市场始终处于“休眠”状态。“地面部队”行动乏力，障碍在何处？作为分公司经理如何组织、运作？

　　W集团是国内著名的医药企业，为了巩固和提升自己在行业中的地位，决定花巨资打造感冒类、心脑血管类、保健品类的三大产品旗舰品牌。虽然总部做了全面的部署，但仍有少数分公司不能跟上整体运作的步伐。2001年末，在完成华北、华中、西北、西南四个大区市场的巡查工作后，我被迅速派往杭州公司“救火”。

　　杭州公司是2000年12月注册成立的，在经过4个月的“直营”模式后，总公司改变策略，全面转向经销商“助销”模式。前任总经理不知出于何种考虑，把整个浙江市场的经销权给了一个只有十几个人、“七八条枪”的新公司。由于没有渠道资源和专业的服务，该经销商的铺市进度非常缓慢，周边城市的分销更是一片空白。没有完成铺市，后续的市场动作就无法展开，市场一直处于“休眠”状态，产品仅仅依靠中心城市——杭州的一些前期直营药店终端自然销售，每个月的平均回款只有8000多元。而和杭州公司同一时间成立的上海公司、江苏公司及山东公司不仅已经完成了近1200万元的招商回款，铺市工作也接近尾声了。央视广告和地方媒体启动在即，我要做的就是必须把落下的时间抢回来！

　　一、跑市场

　　杂乱的工作环境和散乱的工作报表，说明了这个团队的士气和工作热情已经低到了极点。在审计组对前任总经理进行离任审计的几天里，我一个人悄悄地出去跑市场。因为我知道，解决问题的办法在办公室是找不出来的，市场的问题，一定是在市场里才能找得到。

　　正式上班的第一天，我约销售经理和市场经理出去跑市场。我们首先拜访了以前的经销商，经销商一见到我就向我大倒苦水，埋怨我们的动作太慢，严重影响了市场进程等等……整个过程我只是默默地在听他讲，我知道这个没有渠道资源和专业服务的经销商已经严重影响了产品的分销进度，必须取消。最后我拿出了早已准备好、针对他而做的一个市场调研分析，让他正视自己和客观地面对市场中存在的问题，让数字来说话。我也将我的想法全盘托出，并给了3天时间请他考虑。

　　从经销商的公司出来，销售经理和市场经理都没有说话。我们一连走了十几家重点终端，几乎所有的营业员都不认识他们。一问营业员负责该终端的业务代表是谁，回答同样不认识。产品陈列更是糟糕，绝大多数的产品都被放在弯腰才能看到的柜台里。两位经理向我解释说：这是由于好的货架位置已经被强势品牌占满了，想要好的位置就要花钱。为了改变他们这种想法，我和每一家营业员攀谈，请他们将产品陈列在显眼的货架上，也许被我的真诚和敬业所感动，一些营业员做了陈列调整。可口可乐的工作经历，教会我的不是花钱买陈列的概念。

　　几天的拜访之后，我基本了解了整个市区的分销和陈列的情况，也摸清了存在的管理问题。这时候我开始给员工上课了，他们应该知道他们必须做到的标准以及怎么去做。

　　二、应该做什么

　　1. 基本资料的调查收集

　　目标经销商调查：分别选择OTC渠道、商超渠道、餐饮、娱乐、酒店渠道的优秀经销商进行调查。具体内容包括：终端名称、地址、电话、负责人、业务联系人、公司性质、经营状况（主要经销产品、区域、年销售额）、资金状况（注册资金、流动资金、资金来源、应收账款）、人员状况（业务人数、内勤人数、市场人数、仓库/送货人数）、物流/配送状况（仓库面积、运输车辆数、服务能力）、销售网络（所服务终端数、各级客户数、二级商家数、销售覆盖区域）等。

　　终端基本资料:终端名称、地址、电话、负责人、业务联系人、终端性质、商圈分析、人气值、营业收入、竞争品类销量、店庆日、店员情况（包括店员的姓名、生日、联系电话、住址等）、卖场规模、情况等。

　　费用调查:经营性费用和促销类费用等费用情况的信息收集。

　　客户定级:综合整理每家目标客户的档案，进行分析汇总，分渠道、分A、B、C三大类级别进行客户定级，形成一个完整的客户资料库，同时在以后的工作中对异动客户的资料进行更新调整。

　　2. 终端目标客户的锁定

　　根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标,以大型商场、超市、药店、酒楼、酒吧进行产品展示，以十字路口、繁华地带的药店、超市等卖场作为重点开发对象。

　　3. 拜访路线及拜访频率的初步确定

　　针对以上锁定的目标客户，确定拜访路线，确保拜访频率。集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于两次，C类每周不少于一次。

　　4. 陈列标准

　　主要内容有：（1）A、B类店100%分销;（2）A类店产品要全系列陈列;（3）A类店产品要集中陈列，争取垂直陈列;（4）紧靠快销产品;（5）产品陈列面不得少于竞争对手;（6）快销的便携装必须是普通装2～3倍的陈列面;（7）C类店选择快销产品。

　　5. 数据化、表格化管理

　　人员定量。根据零售终端的数量及开发计划，按所管理区域和终端的具体情况配备人员。我们要求每个片区对所辖区域进行区域分区，落实负责的业务代表。在每个区域/办事处办公室应有区域城市地图，在图上做出明显的分区。

　　工作内容定量。我们规定：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。

　　拜访路线量化。在工作区域，应根据终端位置、各类客户分布、拜访频率等设定拜访线路，每个业务代表应按设定路线拜访终端及新客户；每天回公司后，可对当天的工作情况进行总结，动态调整拜访线路。

　　拜访频率量化。根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。具体表现形式为：一张图、一条线、三张表、六个定。

　　一张图：销售网点分布图。将掌握的销售网点资料，包括经销商、各类终端等在地图上明确标示出来，并编号。

　　一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上，根据终端位置、各类客户分布、拜访频率制定拜访线路。

　　三张表：《重点终端调查资料表》——记载重点客户详细资料、经营状况等；《终端铺货一览表》——直接反映产品在该区域的终端占有率，包括客户编号、客户等级等，该表是所有工作的基础；《业代日报表》——该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。

　　六个定：定人——业务人员相对稳定，每个业代落实具体拜访责任；定域——每个业务人员的销售区域相对稳定；定点——每个业务人员负责的销售网点相对稳定；定期——每个业务人员拜访每个终端网点的期限相对稳定；定线——每个业务人员工作路线相对稳定；定时——每个终端网点的拜访时间相对稳定。

　　我们的市场运作是通过渠道精耕，加强终端的建设和维护，最大化地占有终端资源，达成市场目标的实现。这个过程要求由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到“因”，由“因”生“果”。

　　三、怎么做

　　1. 态度决定一切

　　制定标准后，我安排了3天的培训课程，将谈判的技巧、市场基本资料的调查收集、产品陈列的标准和卖场生动化、工作表格化管理等为员工做了详细讲解。考虑到时间问题和市场实际状况，我决定在业绩奖金的基础上增加一个招商专项奖金。我告诉大家：招商是大家的事情，所有人都有权参加招商，根据成绩分配奖金。

　　最后我们做了“激发潜能”训练。虽然我知道员工大多掌握了工作的方法，但接下来的工作是高强度、高压力的，要激励他们，必须从改变做事的态度开始。当员工告诉我：“现在我们对工作信心百倍，您就看好吧。”我知道这个团队已经被“点燃”了。

　　2. 模拟谈判

　　结束培训，我又安排了一天时间做“模拟经销商的谈判”活动，让大家分别扮演经销商和自己。通过模拟的谈判过程，将可能遇到的问题反复练习，做到知己知彼，确保在最短的时间内完成经销商开发。

　　3. 没有地区独家经销商

　　在我的压力下，以前的经销商终于同意结束合作，市场僵局终于被打破。我决定让新的OTC渠道的经销商直接转接已经铺货终端的货物和应收账款，库存产品全部退货，杜绝市场隐患。

　　考虑到公司优势（上市公司）、产品功能优势（新的产品概念，同类产品领导品牌）和市场支持优势（央视媒体、地方媒体和市场促销费用，全年预算超过3亿元），我决定采取现金进货（首批货约定数量），并根据经销商区域的大小不同加收“合作保证金”，用于维护统一的价格体系和防止窜货。根据产品的功效特性，我决定采用多渠道分销策略，让目标消费群在不同的消费场所都能买到产品。由于产品优势和市场资源优势，我的准经销商们对产品都一致看好，对于产品的销量指标，更是胸脯拍得山响。

　　销售渠道的不同，就意味着资源的不同、服务的不同，专业的事情一定交给专业的人来做。我经过对所有相关渠道经销商“盘点”后，按照产品的销售渠道划定了目标经销商，并且在合同中明确约定了铺市时间、终端数目，并且明确了相应的处罚条款，为产品迅速分销提供了有力保障。

　　团队的力量是强大的。在自己和各部门经理的积极带领下，杭州公司在一个月时间内就完成了全省各渠道的招商工作，招商回款也从最后一名一跃成为全国第二名。

　　4. 一个月完成铺市

　　第二个月我和销售部的上班地点“搬到”了经销商的公司里，进行“嵌入式管理”，以确保执行到位和沟通顺畅。我开始培训经销商和他的业务员。我将产品分销和陈列的标准向他们做详细解释，并为他们制定了终端客户资料卡，上面除了客户的基本资料以外，还有一个专门用来统计终端“进、销、存”的表格。这样就规范了他们的工作行为，保障了铺货时间和分销质量，他们就不至于“放羊”了。

　　在招商的同时，由市场部经理带领的另一支队伍，对所有的终端进行地毯式市场调查，收集所有零售终端的资料，并建立客户档案，画出了“战略图”。铺市工作在调查数据的支持下，提高了各种费用、资源的计划准确性，为快速铺市争取了时间，提供了保障。

　　5.工作流程先固化，再优化

　　“嵌入式管理”的效果十分明显。经销商的专业渠道服务和网络资源，加上我们已经锁定的目标终端，以及申请的各种费用和销售资源，在每天从头到尾的“死盯”下，铺市工作如期完成。

　　完成铺货后，陈列和销售提上日程。我花了很多的时间向自己的业务代表和经销商的业务代表讲解有关分销、陈列、销售和收款的技巧。我将所有的工作流程都进行了规范，并制定了相应的表格进行表格化管理。我告诉员工：所有的工作流程应先固化，再优化。不要求所有的事情一步到位，但要养成固定的工作习惯；应先做必须的工作，然后根据变化动态调整。同时，经销商也要求自己的业务代表必须学会使用表格，因为他明白这套东西给他带来的不仅仅是销售的增长。

　　6. 信息流的建立

　　市场信息是公司经营管理过程中科学决策的最重要依据。我们将阶段性所需要的信息利用各种工作表格进行收集，并利用电子邮件的形式将每月的各种信息、数据上报总公司。同时，我们在对客户进行拜访时，对客户的资料进行及时更新，保证客户资料的准确性，及时补充终端客户新增资料，并以月为单位，根据最新的终端销量分析调整客户等级，为地面推广计划的制定和客服功能的启动提供依据。

　　7.数据分析修订终端客户等级

　　第三个月的主要工作是对前一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。随着陈列生动化，数据分析的核心转移到以销售量为基础。

　　杭州的银泰百货由于面积较小（1000平方米左右），被经销商定为B类客户，没有做特殊陈列，也没有派促销员。可是月底经过数据汇总分析发现：这个店的销量却占到了上月超商渠道总销量的18%。经销商想不明白了，为什么这个B类店会有如此销量呢？

　　我们经过实地调研发现：这个卖场虽然面积较小，地理位置却非常好（地处杭州最繁华的商业路段），商场属于高档购物场所，目标消费者集中。更重要的是，负责这个区域的业务代表对该卖场的营业员所做的产品知识培训到位，客情关系极好，我们的产品自然是第一推荐率。由于我们的产品是新的功能概念，在导入期促进消费者初次消费最有效的方法就是口碑推荐的“终端拦截”，因此，取得好的销售记录也就不足为奇了。修订调整后，这个卖场成为重点客户。

　　随着对客户的修订，我们的工作也做了相应的调整。比如，对A类客户，我们的原则是稳固占有，资源支持。拜访频率每2天一次，产品严格按照陈列标准执行，在POP、促销品、销售资源上重点支持，节假日在重点终端进行推动式促销。对B类客户，要稳固占有，抢占货架，挖潜促销，提升销量。拜访频率每3天一次。C类客户的主要特征是周转慢，销量小，主要原则是维持供货，少量多次，保证上架和陈列。拜访频率每5天一次。具体的拜访频率根据区域具体情况确定。同时，我们将A、B、C店以不同色彩标示在地图上，对访问路线重新调整。

　　经过分析、分类、调整，形成了新的客户等级表、工作路线图，开始了新的运作。当然，这种调整不是一次可以到位的，但根据资料的更新、调整会使业务开展、业务管理趋于最优化。

　　8. 监督管理

　　我们的老总经常说：“优秀的管理者是敏感的、规划的、执行的、查核的。”查核措施是计划实施的有效保障，对于公司管理，我明确了具体的“游戏规则”：

　　（1）责任机制。所有工作责任到人，做到事事有人管，杜绝“踢皮球”。

　　（2）五定公式。主要指定位、定点、定向、定时、定人。要求事事有规范、有标准、有要求完成时间等，堵塞管理漏洞。

　　（3）竞争机制。内容有：实施荣誉制度（“最佳人员奖”、“最佳业绩奖”、“最佳贡献奖”），执行赏罚制度，推展比赛制度，升级与查核、考核相结合等。

　　（4）组织。各办事处根据设定的目标、操作系统和执行标准具体进行实施。实施中必须明确时间进度，各片区经理全面负责，并作为工作考核、资源支持的依据。

　　（5）检查。经理对A、B店进行每周一次的协同拜访,定期检查和指导或不定期抽查,杜绝业务代表虚报数据、资料，确保市场信息的真实性和准确性。同样，业务主管每周一次协同拜访，对下属业务代表实施日常检查。

　　检查的内容包括:文件图表的检查、是否按系统进行操作的检查、组织的检查、市场覆盖率的检查、A类与B类店的重点检查（陈列、价格体系、客情关系、推荐率、促销等）、销售业绩的考核检查、促销小姐的促销检查、市场开拓进度（区域市场拓展、渠道开发）的检查等。

　　经过3个月的运作，截至第3季度，杭州公司已完成主要城市（市、县级城市）药店、商超、酒店宾馆、餐饮娱乐渠道的销售网络建设。公司员工经过3个月的强化训练，已按照设定的工作标准和流程全速运转。