家电行业从来都是男人的天地。价格战，技术战，品牌战，服务战，一轮接着一轮，被一帮血性男儿演绎得荡气回肠。

　　突然冒出个谁也不知道的董越君，娇娇弱弱的江南女子语出惊人：“我有一个梦想，就是要超过飞利浦，做中国最好的小家电！”

　　浮躁的中国家电业并不缺风云人物，然而这里却很少女性的身影，有一个杨绵绵，还是站在张瑞敏的身后。

　　董越君，初看一眼，外表清秀、娇小，细细深聊，发现这个女人“野心”不小。

　　2003年3月，在《当代经理人》第二届中国创业者高峰会上，董作为入选2003十大创业新锐的唯一女性，她说：“我们的品牌叫汉声，我们梦想它会成为中国的声音，遍布全球各地。我们梦想有一天，‘MADE　IN　CHINA’将会是优质和领导设计潮流的代名词。”

　　“这个梦想在我心中藏了很久。”再见董越君时，她旧话重提。

　　1995年，董越君从泰国机场回国，泰国海关人员没有理会她，而是让她后面的白人先过关。这次遭歧视的经历给她很大震动，“别人为什么瞧不起中国人，还不是因为国家穷。要想提高自己的国际地位，首先经济要发展。”

　　2001年第90届广交会上，前总理朱基前往视察。当他走过宁波西摩电器的展位时，董越君动情地对他说：“朱总理，我是普通老百姓，但‘位卑未敢忘忧国’，我们一定要生产出中国自己的名牌产品，走上国际市场。”那天，朱总理破例在西摩的展台前逗留了15分钟。

　　从一名小小的推销员，到今天掌管着中国进出口500强企业之一的宁波西摩电器进出口公司的董事长，十多年来，董越君一步一步追求着自己的梦想。

　　“机会要靠争取”

　　1988年，董越君高考意外落榜。这时，当地最好的一家企业中有一个新部门面向社会公开招聘。这家企业效益好、福利好，远近闻名。

　　董想去试一试，但一看招聘条件傻了眼：22岁以上，2年以上销售经历，两个条件她都不具备。虽然只招20人，却有200多人报名应聘，许多人都有过乡镇企业的销售经验，相比他们，董毫无优势可言。但她相信，机会都是自己争取的。

　　董越君给厂长写了封信，信中说：“我知道你们两个主要的招聘条件我都达不到，正常情况下你们不会招聘我,但请给我一个机会。我暂时不一定会是你们最优秀的销售员，但我一定会是你们最努力的销售员。”她的努力打动了厂长，看了这封信后，厂长真的决定给她一次机会。

　　放弃了再次考大学，董越君成为一名小家电销售人员。工厂一共有30多名销售员，想不到年底时，她成为两名优秀销售员中的一名。

　　董越君负责浙江市场。在浙江已经有不少洋品牌在销售，她要面对的是洋品牌的竞争。

　　“开始很艰难。你要一家家商店去敲门，说服对方进你的货，”董越君回忆。那时，大商场是国营单位，人们认为国营单位出售的商品比较可靠，买东西都愿意接受营业员的建议。“如果营业员接受了一件商品，而产品本身质量也过关，销售基本上就成功了一半。”于是她每天跑到柜台上，很快和营业员打成一片。

　　恰逢浙江省最大的百货大楼——杭州百货大楼试营业。董越君觉得这是一次机会。

　　80年代末，国内很多百货大楼就是一个销售体系。各地的商场很少直接从工厂进货，地级、县级的百货大楼一般都从省级百货大楼进货。董越君的计划是先攻下杭州百货大楼，再以此为基地，辐射浙江市场，销售局面就能迅速打开。

　　事情并不像想像的那么简单。她所在的工厂只是一家县级的集体企业，产品毫无知名度。董越君带着样品找到百货大楼的家电部经理，经理对样品看都不看一眼，说：“我们这里都是卖最好的商品，你们一家小工厂的产品，听都没有听说过，肯定卖不出去，我们不会要这样的货。”

　　董越君没有气馁。隔三岔五，她就去一次百货大楼家电部，去了以后也不多说话，帮忙收拾收拾东西、干干活。

　　这一天刚好是圣诞节，董越君已是第六次去百货大楼了，家电部经理看到她，不禁诧异：“小姑娘，你怎么又来了？”董越君说：“你这里是浙江最大的百货公司，把我们的产品卖进你们商场是我的目标。我会一直来，直到我们的产品摆在你们的柜台上为止。今天是西方的圣诞节，我不知道能不能感动上帝。”这位经理被她的执着精神所感动，但对产品好不好卖还是没底，就说：“那你拉十台过来试试吧。”没有一家商场进货是进十台的，一般最少也是一百台，但董越君已经非常高兴了。对她而言，有了机会就意味着可以努力。

　　百货大楼刚刚试营业，营业员是一群刚出校门、和董越君年纪相仿的年轻人，他们早已成了她的“死党”，经常帮她出主意。董越君当时住在红楼火车站省府招待所。这天下班后，她把家电部的小姑娘、小伙子，请过来一起吃饭、打牌。告诉他们，明天要拉十台产品过去。

　　第二天，百货大楼试营业下午5点关门，家电部经理四点多下去检查一天的销售情况，想不到董越君送去的十台产品全部卖完了，营业员说，这种产品特别好卖。经理赶紧让董越君多送一些货过来。夏天是淡季，但董越君送去的产品一是品质不错，二来有营业员的大力推荐，竟然淡季不淡。

　　就这样，董越君打开了杭州市场。1988年很多人还不知道那种小家电为何物，对品牌更是一无所知，市场是一片空白，要打开局面非常困难。在这种情况下，董越君从杭州市大商城入手，让工厂产品占领各大商场货架，许多人来到杭州，就能看到她们的产品，品牌知名度迅速提升，然后再扩展地级市、县级市，她们的产品很快覆盖了浙江全省。

　　逆境中求生存教给董越君很多事情。比如，不到最后关头，绝不轻言放弃。这成为她一生受用的经验。

　　与外贸结缘

　　虽然工作干得不错，但没有考上大学始终让董越君耿耿于怀。1989年，终于有了一次机会。工厂准备成立外销部，但外贸人才奇缺。真正科班学外贸专业的学生很难分到县市一级，更不要说她们这样一家集体企业了。工厂决定自己培养，从内部选派员工去北京学习。

　　没想到销售人员中愿意去的人很少。原来每个人心里都有一本账：工人一月工资才100多元钱，而销售人员拿销售提成，一年能赚2、3万元钱，有的销售员把商场家电部的关系疏通之后，不仅卖自己工厂的东西，还卖其它企业的产品。这样，有的销售员一年收入能达到5、6万，甚至7、8万元。如果去读书，每月只拿100多元钱，经济损失很大。

　　董越君却有自己的想法。以前做销售，厂家就是卖货的，商场是帮厂家售货的，商家就是工厂的“上帝”，两者之间根本不是平等的合作关系。这种关系营销做起来非常累，她希望能够通过学习找到更好的销售方式。于是放弃了一年几万元的收入，走进了课堂。

　　在对外经济贸易大学，董越君接受了一年的外贸强化训练。终于走进大学的课堂，她的心中充满了对知识的渴求，老师教得很认真，她学得也认真。

　　学习结束后，董越君回到工厂专门负责外贸方面的工作。而实际上，到工厂来的外国客人很少，缺乏直接与外国客户打交道的机会。工厂连最基本的联络工具——传真机都没有，要借用县外贸局的传真机，董越君每天骑着自行车过去，看看是否有传真。大热天里，常常来回跑，几乎天天中暑，门卫老太太天天给她刮痧。董把传真拿回工厂，写完了再送回去发传真。

　　这样做了约大半年的时间，董很担心，英语长期不说很快就会生疏。这期间，她经常参加广交会，工厂当时还没有进出口权，而是挂靠在一家进出口公司参加广交会。董越君经常被厂里派去临时参展。通过广交会，董越君认识了很多家电行业的同行。

　　80年代末，广东得中国改革风气之先，政策方面享受优惠，许多内地企业都在广东设立窗口机构。江苏一家大家电企业在广东珠海成立了进出口公司，做进出口贸易。他们找到董越君，希望她能够过去，双方谈好利润按三七分成，公司得七，董拿三。

　　董越君在珠海干了一年。办事处的人员少，很多事情都需要她去做，从开单证、去银行交凭证都是她，还要负责与客人沟通等等。实践中，她很快熟悉了整个外贸流程。

　　一年下来，出人意料的是利润额高达200多万元，如果按照当初的协议，董要分到60万元，在1992年这是一个天文数字。但公司是一家国营单位，没有人敢把这笔钱分掉，谁也承担不了这个责任。

　　“钱不敢分，但是可以花。”董轻松地笑笑。

　　在珠海做贸易时，董越君经常在浙江找货源，当时浙江已经有外贸挂靠苗头。1993年董决定回浙江做外贸。

　　离开珠海的时候，公司送了董越君一些礼物，另外给了1万多元的红包。董没有什么怨言，在珠海的一年生活非常开心，更重要的是一年的外贸实践非常难得。她至今还是非常怀念那里的同事和那一段生活。

　　1993年，董越君挂靠北京一家进出口公司，做起了小家电出口业务，货源基本上都是江浙本地的产品。

　　在做贸易的过程中，董越君发现国外对中国的了解很少，他们多是通过香港的中间商、进口商去了解，他们不知道中国生意怎么做，也不敢贸然去做。而国内的很多工厂不了解国际市场，失去了很多的市场机会。董的愿望是成为这座桥梁，帮助更多的中国企业走出去。

　　迷上小家电

　　1995年之前，董越君只做贸易，不做生产。在国际市场，中国产品最大的优势就是价格低，但品质让人不敢恭维。董在国外看到，中国产品虽多，产品档次却很低。有时她面对轻视的目光，作为中国人的自尊心，使她强烈意识到，要改变别人的看法，就必须提高产品品质，提升技术档次。终于她下决心自己做生产。

　　董越君每个月的贸易量非常大，以电吹风为例，当时一个月就要1个货柜，大约2万多个电吹风。承接这笔订单的生产厂家产品质量很好，但规模小，管理又不善，这么大的生产量根本无法完成，就准备拿到钱不做了。

　　工厂过来拿钱的这个人，从项目的立项、开发到交货，都是全程跟踪的。拿到钱后，他心里实在不安，回去后就打电话对董越君说：“说实话，厂里根本没有准备接着做。”听了这话，董越君吓了一跳，如果钱打过去，后果不堪设想，她赶紧追银行，把钱追了回来。

　　这次虽然没有造成经济损失，但董越君回想起几年做外贸，始终都是跌跌撞撞，不是工厂不能按时交货，就是品质达不到客户的要求，自己处于被动的位置。要想彻底改变，就要建立自己的生产基地，从产品开发、品质保证、交货时间等整个生产流程去控制，把生产与销售结合起来，才能保证信誉。更为重要的是，她意识到，一家做外贸的公司的行为常常代表中国企业的信誉。

　　1995年初，宁波西摩电器有限公司成立。公司只有80万的启动资金，这笔资金怎么花？产品研制成功之后，董越君没有急于推向市场，而是先请香港的工程师为产品申请了电器欧洲标准－GS/EMC/CE，有了这个通行证之后，董越君信心更足了，西摩电器的价格比香港、台湾工厂低10%，这些使西摩在国际市场上具有更强的竞争力。在当年就实现利润160万。

　　公司大了，董越君感到不能再用小公司的思路做企业，也不能有一单生意做一单，有钱赚就行。必须有稳定的客户资源，要有大客户，建立客户网络，保证生产的持续进行。

　　董越君来到德国的法兰克福，因为这里有欧洲最大的电器进货商。她在大使馆的商务部查到这家企业，马上赶到法兰克福。在欧洲，上门推销的情况十分普遍，但中国人主动推销的很少。董越君一个人背着样品，敲开这家进货商大门的时候，她心里也没底。欧洲人对中国产品的了解很少，这注定此行的艰难。

　　当她独自一人叩开这家公司大门的时候，秘书很惊讶：“你是一个人来的吗？你有预约吗？”她坦言没有，但希望秘书能说服老板给她哪怕是几分钟的时间。秘书进去帮她问了问，结果她的运气很好，刚好老板有时间接待她。老板是一位老人，董对他说：“我在大使馆商务部查到您是欧洲最大的进货商，我希望您能在比较质量和价格的基础上，考虑从我们这儿进货。”董把样品递给他：“我们的东西不比别人差，而且比香港、台湾工厂便宜10%。”老板觉得以后跟大陆工厂直接合作会是一个趋势，眼前这个万里迢迢找上门来的小女子看起来好像也懂得国际贸易，语言交流又没有障碍，他又看到了产品的欧洲安全标准认证证书。他觉得有合作的可能，于是他要求董回去后寄六个测试样品。

　　董越君回国后，把样品寄过去，测试通过了。西摩从此开始了与这家公司长期的合作。现在这家公司已经由老板的儿子掌管，但他们始终保持很好的友谊。他们年年都会在德国或中国开两次以上的会议，共同讨论下一季的流行和销售。

　　1998年西摩公司终于取得自营进出口权，并且得到了广交会的展位。通过每年的广交会，以及其他的国际贸易交易会，西摩接触到更多的客商。在进出口购买圈子里，经过口碑相传，上门的客商也越来越多。西摩公司很快打开了欧洲和澳洲的市场。

　　董越君说，欧洲进货商主要看产品品质好，二要有欧洲认证，两项都要准备好，否则去了也没用。进入澳洲市场就更简单，欧洲认证在澳洲是通用的。澳洲只有两家小家电品牌，但在澳洲占到80%多的市场份额，超过飞利浦、万能。两家不相上下，只要把其中一家拿下来，另外一家也会要货，因为品质一样，价格低很多，如果不要你的货就没有优势。

　　“做外销一定要讲诚信，老外特别看重这一点。”董越君深有感触。“你有一件事做得不好，他一辈子都不会信任你。”

　　一位欧洲的进口商跟某公司做过多年生意，货物质量出了点问题，电话中多次协商不成，总裁专门到宁波一趟，寻求解决办法。但工厂的人说：“货已经出去了，出货前你也验过货的，这不是我们的问题。”这位进口商很无奈，说：“那好吧，你提供一些配件给我，我回去自己找人维修。”在国外，维修的费用很高。想不到工厂说：“我们可以提供配件，但你要付1000美金购买。”这位进口商非常生气，说：“这1000美金我可以给你，现在给你，但我永远都不会跟你们做生意了！”从此，这位进口商没有与他们再做一笔生意。

　　虽然事情不是发生在自己身上，但董越君听客人说起此事，引以为鉴。同样是这位进口商从董越君那里进了一批电水杯，卖得很好，后来却发现有专利问题。这批货是一家小工厂做的，但要承担罚款，这家工厂根本承受不起。董越君承担了责任，垫付了200多万元的罚款，这笔钱董无法从小工厂拿到。看似吃了亏的董越君却和进口商之间建立了牢固的信任关系。“很多时候祸福很难讲，这种信任关系是金钱买不到的。”现在大家像伙伴一样。诸如产品价格，明年的流行颜色、款式都可以交流，大家已经不是生意关系，完全是朋友。有的小工厂做的产品，他不放心，就委托西摩跟单，让西摩的工程师帮他们验货。

　　百年品牌梦

　　2002年，西摩电器的年创汇达3亿元人民币，但董越君并不满足。做外销，单纯的OEM赚取的利润非常薄。在国外，西摩贴牌的品牌都是与飞利浦、万能竞争的，市场销售并不比它们差，这证明西摩电器生产的小家电在设计、质量、功能等方面已经达到国际品牌的水准。

　　董越君看到，西摩电器的产品虽然在欧洲、澳洲畅销，但中国才是最大的市场。国外家庭一般每户拥有三四十种小家电，而国内多数城市家庭仅拥有八九种，差距意味着小家电巨大的需求空间。而国内小家电两位数的利润也是一个诱人的数字。

　　在国外，小家电销售远远好于大家电。 “小家电升级换代快，而且价格相对大家电便宜，消费者对价格不是太敏感。”小家电的消费跟收入水平、居住条件、消费观念等因素有关。董越君相信，国内经过多年的经济发展，人们对生活品质的要求更高，小家电将给人们生活带来更多方便。据统计，发达国家目前的小家电产品有200种，而中国不到100种。小家电是个大市场，通常消费者一两年用坏了就换一个。或者没有坏，又看到更喜欢的也会换。

　　目前国内的小家电消费市场已经形成，但大多都是国外品牌，如大家熟悉的飞利浦、松下等。董的心愿是打破这个格局，做自己的品牌。

　　多年的外销为西摩积累了两大优势：一是品质能够跟上国际化标准，二是成本把得很严。做外销的利润很薄，必须有价格优势，所以成本控制很严。如果一开始就做内销，成本概念就会模糊。董越君认为西摩的产品具有国际水准，产品档次很高，价钱又比其它品牌便宜，当然有优势。但她也知道，要打造一个品牌是漫长的过程，需要投入很多资金，而西摩经过多年的发展，已经积累了很强的实力，能够承担这种付出。

　　外界并不如她那样乐观。家电行业竞争激烈，近几年，一些知名的大家电厂商如海尔、美的都进入小家电市场，小家电的利润越来越薄，西摩此时切入国内市场是否时机恰当？

　　董越君并不把海尔等这样的家电大鳄当作真正的对手。“海尔的冰箱好，但不意味着它的小家电也好。”她指出，大家电的主业并不是做小家电，他们由小工厂进行OEM贴牌生产，这样无法直接控制产品品质。同时他们的主要精力不是在小家电上面，产品设计、款式风格都很难跟上潮流。

　　“西摩的优势就在于我们的专业精神。”专业设计、专业品质、严格控制，董认为就不会输给对手。

　　董的计划是，先在北京、上海一些大城市的大卖场中设立专柜，专柜展示的作用大过销售的作用。之所以选择北京、上海这些大城市，是因为这里集中了更多小家电的使用人群。只有生活水平达到一定程度，才会需要小家电。董越君相信小家电会被更多人接受，诸如热水壶、电吹风、电熨斗、咖啡壶、水杯、烤面包机，很快会走进普通百姓家里。

　　董越君脑子里的竞争对手是飞利浦这样的专业对手。小家电消费中，消费者更看重产品的颜色、款式。“指甲刀有一元钱的，有二元钱的，消费者还是会买质量好的、二元钱的指甲刀。”董越君想要做的品牌绝对是高端品牌，也是国际品牌。小家电要胜出，靠的是设计和质量。

　　西摩公司每年有一半的产品外形设计要花费几十万美元从欧洲购买，西摩有自己先进的设计中心。每年董越君要出国多次，就是为了感受国外的设计趋势。“小家电如时装，跟上潮流很重要。”董越君规划要用三至五年成立一所工艺设计师学校，“一定要培养出一大批高质量的中国设计师，”才能打造一个好的品牌。

　　同时产品的质量非常重要，它关系到公司的信誉、品牌的积累。西摩公司到处高挂“1%＝100%”，就是要时时提醒员工质量的重要性。 “建立一个成熟的品牌，不是靠广告，而是每一件产品都要经得起客人的挑剔，一点点建立起来，培养顾客群，增强顾客的忠诚度。”　董越君并不急于求成，而是让品牌逐步渗透，占领终端市场。

　　董越君希望五年以后的西摩，外销达到10个亿、内销达到2个亿。她在余姚征地百亩，投资1.2亿元，新建一个新的生产基地，建筑面积将达8万平米。到那时，她离梦想就更近了。

　　理念决定行为

　　要做百年品牌，不是一夕之功，董越君肯定知道这一点，因此她把企业的信誉看得很重，而关系企业信誉的就是产品的质量。如何保证产品质量，必须要有科学的管理方法。2003年，董越君请来了在台湾公司从事十多年生产管理的胡先生，担任公司副总，全面负责整个生产公司的管理工作。胡的许多新的管理理念的确给西摩带来了很大变化。

　　“一件流”

　　胡到现场的第一个要求是“一件流”，生产线的工人要保证自己的工作台上只有一件产品，产品要一个一个摆起来，而不是堆放起来，更不能放在地面上。如果来不及做就通知下一个工序，工作台上不应堆放三四个产品，要随时拿走。

　　开始大家都不理解。胡指着地上的一堆产品，说：“堆在一起很容易造成擦伤、划伤，而且放在一起会沾上灰尘，影响产品的质量。”

　　如何保证十万件、甚至一百万件产品都不会出现一件废品，这就是现场管理的功夫了。“厂长要做放大镜，主管要做显微镜。”胡说，厂长发现现场管理的问题要能够放大来看，以点见面，小问题要放大处理。而现场主管，要注意细节管理，要看到现场的每一个细枝末节，防止问题的发生。

　　外国客商非常看重制造企业的现场管理，他们认为这些看得见摸得着的地方你都做得不好，那么其它方面就更难相信你会做好了，比如安全问题、材质问题。要取信于客户，内部管理一点不能马虎。

　　“观念决定人的行为。”胡认为，如果态度不改变，行为就不会改变，行为改变了才能形成习惯。很多员工注意不到现场管理的重要。他们在其它工厂也是这么做，很多产品堆放在一起，并不觉得这有什么不好。

　　胡从深圳到宁波，发现这里的员工素质更高一些，工人比较稳定。深圳工厂的员工多从外地过去，更年轻，学习能力更强。宁波的员工接受新的事物会慢一点。但只要培养了他们的习惯，他们接受了以后效益会很高。因此胡一再强调转变观念，改变习惯。

　　6个S

　　西摩公司常常几天要交一个定单，所以生产线的速度很快，工人晚上加班到很晚，往往会出现问题。既要赶生产，又要保证生产的质量，现场如何管理？胡引入了日本制造企业的6S现场管理制度。

　　日本制造业以精密、高效闻名，他们总结出来5S经验，并推行开来。即“整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全”。“整理”——是把有用的产品放在合理的位置，有条不紊，这样才不会拿错东西，保证高效率；“整顿”——把无用的东西及时处理掉，一些不良产品，如果不及时清理，可能会被当作有用物品放到不合理的位置，造成次品；“清洁”——是每时做好清洁；“清扫”——是要经常打扫；这些养成习惯以后，就有很好的“素养”，靠着这5个S，日本企业才保证了高效率。以后制造企业又加上一个“安全”，比如电源的安全管理等等。胡强调，现场主管做了这6个S，现场管理基本合格。

　　虽然这么要求，但让企业的每一名员工都做到并不容易，胡提出主管的宣讲很重要。日本企业有个习惯，每天都要开朝会。如果7：30上班，团队成员7：25就要到位开朝会，总结一下昨天有哪些做得不好的地方，今天要做什么，要达成什么目标，然后喊一句口号，开始工作，每天坚持。但这些在国内企业很难完成。虽然胡告诉车间主任要加强宣导，但大家一忙起来就坚持不了。

　　员工7点30到位，车间主任开始宣讲，员工就有很多怪样子，有的人还在笑，大家都不以为然。别的工厂也没有这样做的，环境如此。“必须要改变大家的观念，要让大家发自内心地觉得需要这样去做。”胡认为，如果仅仅是扣钱要求大家这么去做，很难做好。

　　车间主任在产量上有压力，每天一进车间就想到一天要做一万台产品，必须完成生产任务，那么，他会把管理的要求放在其次，如何去把握二者平衡点这很重要。“当工厂的生产规模还不是太大时，生产产品比较单一，这些管理要求显得还不是那么关键，2、3个亿的产值可以轻松达到。但如果工厂要生产十个亿的产品，要同时进行200、300个产品品种的生产，工人很难记住每个产品的位置，如果没有有效、有序的生产环境，就很难按时按量完成生产任务。”胡强调现在一定要培养工人良好的习惯。工人们一时难以适应，也是习惯使然，真正养成好的习惯了，管理也就顺理成章了。

　　拜师制

　　胡打算明年建立起一套完整的品质保证系统，加强物流管理，建立完善的ERP管理模式，随着产品品类的增多，提高管理档次。现在西摩的生产工人有800、900人，明年将达到2000、3000人，管理的压力会很大，需要一支素质高、有经验的管理团队。胡计划招聘10－20个大学生进行培养，实行拜师制，尽快让他们走上管理岗位。

　　“制造企业实际非常缺乏现场管理的人才。很多大学生在外资厂，做一两年就走了，实际上他对管理了解很肤浅。制造业问题需要经验的积累，在解决实际问题过程中积累经验。很多技术工人可能文化水平不太高，但处理实际问题的能力很强。”胡让大学生拜他们为师，他对大学生说：“这些人虽然没有高学历，但这家企业从几百万做到几个亿都是靠这些人做起来，他们的经验是无价之宝，他们愿意教你们，你们要好好珍惜，好好向他们学习。”回过头对师傅说：“你们有功劳、有贡献，但也有局限。你们如果能够把自己的经验、方法教给徒弟，带出来比你更有出息的徒弟，十年之后，他还是你的徒弟，这不是一件很高兴的事情吗？所以你们要在管理、技术上去关心他们，让他们快速成长起来。”

　　这种拜师制取得非常好的效果。胡说，“在这个行业做，你不能只看到眼前。你要想到做到十个亿以后，二十个亿以后，管理会出现什么问题。”每个企业有它的文化，西摩的文化就是不断进取。

　　胡每天八、九点钟都要去工厂看一下，他担心如果不在现场，打电话又找不到，一些事情就无法解决，而现场的问题常常是转瞬即逝，不解决可能会酿成大祸。

　　1%＝100%

　　在西摩的厂房上醒目地挂着标语：“1%＝100%”。胡说，即便从工厂卖出去的100个产品中只有一个是残次品，但对买到这个残次品的消费者来说却是100%的损失，对西摩公司的声誉也是100%的伤害。所以必须保证产品100%的合格率。

　　外商订货主要看的还是价格，品质有保证，单价有竞争力，外商就会订货。外商理解中国的企业大多都是这几年发展起来的，存在一些不完善的地方，但他们看到西摩这样的企业在不断改正。西摩的现场管理相对很多企业算比较好的。

　　日本和德国企业要求都比较严格。日本工人加班到12点，仍然对每一个细节认真检测，而中国企业只是抽检。“中国制造企业与国外先进企业相比，还有距离，但正在朝这个方向努力。”胡说，GE完成六个西格玛用了5年时间，摩托罗拉花了8年时间，最后才达到百万分之三点四的要求。“只要有一个目标，改变理念，就能够达到。”

　　采访手记

　　老板·妻子·母亲

　　董越君再三强调：“不要写我个人，这个公司光靠我一个人做不到今天。而且，公司的梦想是我们每一位员工共同的梦想，不是我一个人的。”她把企业比作一盘棋，每一个棋子都要发挥作用，一局棋才能取胜。卒子未必不重要，老帅未必决定一切。每一个棋子关系一盘棋的命运。

　　我们去采访时，西摩公司的中层员工刚刚从国外旅游回来。这种全体中层员工都参加的旅游，西摩每年都有一次。董认为这可以开拓员工眼界，增加公司的凝聚力和团队合作精神。

　　作为女性，董越君的管理自有她独到之处。西摩的员工说：“董总从不发火，说话轻声慢语，但我们还是有点怕她。”这种“怕”可能更多一些“敬”在里面。公司哪位员工被提薪、提职，她都会亲笔写去一封祝贺信。哪位员工工作出色，她会发一封E－MAIL，道一声“辛苦”。她会为了解决一位员工的夫妻两地分居问题找到市长。去年到公司的胡总是湖南人，每次一起吃饭她都细心地要上一碟辣椒。她说：“我希望每一位员工都觉得，他们的工作得到了应有的尊重和关注。”

　　西摩公司的高级管理人员中几乎全部是男性，董认为他们的精力、时间更充沛一些。如何让他们心悦诚服，董说：“人贵真诚。”有件事情给笔者印象很深。2003年3月，董越君来北京参加本刊举办的第二届创业者高峰会，她是演讲嘉宾，演讲过程中她把随行的几位团队成员请上台前，与她一同接受荣誉和赞美。董说：“一个好的领导者是能够让最优秀的人为他服务。我并不是一个最优秀的人，但是我手下有最优秀的人才。”这种“于无声处”的管理实在太过高明。

　　董越君算得上是一位幸福的女人。在杭州一呆两个月，公司运转正常，已是顺风顺水。更让人羡慕的是，这样成功的女人还有一个美满的家庭。她的丈夫是工厂的董事长，董负责营销，丈夫负责银行和政府各方面的协调工作，两人配合默契，共同打拼事业。在家里董更是标准的贤妻良母。已经十岁的儿子是董越君的骄傲，既懂礼貌，又非常独立。因为工作忙，儿子3岁就被送到杭州的寄宿幼儿园，现在杭州上小学。

　　虽然家里环境很好，但董从不娇惯儿子，她对儿子在生活上照顾并不太多，但关心他的思想，她认为努力工作的父母会给孩子树立学习的榜样。

　　余姚的五星级酒店

　　余姚是浙江宁波的一个县级市，人口80万。余姚市区环山而建，山前是一条蜿蜒的小河，河上小桥、楼阁点缀其间，充满了江南小镇的诗情画意。

　　让人意想不到的是这个不大的小镇竟然有一家五星级酒店，而且生意极好。在大堂、在咖啡厅、在西餐吧，随处可见闲适、惬意的“老外”。笔者在咖啡厅采访时，旁边一位“老外”脱了凉鞋，打开电脑，旁若无人地工作起来，俨然在自己家中。这些来自世界各地的外国商人都是到余姚做生意的，他们有的从余姚采购商品销往世界各地，有的是把世界各地的品牌带到余姚来进行贴牌生产。经济的交流不仅给余姚带来商业合作机会，更重要的是带来了先进的经营理念和管理方法。

　　这种国际化融合的趋势影响着每一个普通的余姚人。西摩公司内销部的张经理，是地道的余姚人，并没有受过学院派的企业管理教育。但他谈起市场、谈起渠道，见地独到，视野开阔，完全是专家思维。

　　董越君衣着淡雅，说话斯斯文文，绝不是那种风风火火的女人，是典型的让人怜的江南小女人，可这样的小女人可以一个人跑到人地两生的法兰克福，硬是凭着执着的精神打开了国际市场。

　　宁波市政府很早就开始组织企业参加各种国际展会。市政府的政策是，如果企业参加国外展览，参会费由政府为企业承担，鼓励企业多走出去，通过参加国际展览开拓眼界。

　　从政府到普通的余姚人都显出急切的国际融合的心愿，这让余姚显得格外不同。

　　过去我们谈到国际化，总以为企业只有走出去，到国外建厂，成为跨国公司，那才是国际化。可在余姚这个小地方，当看到五星级酒店里熙熙攘攘的外国客商，当看到那么多国际品牌在余姚贴牌生产，当看到小小的余姚竟产生了帅康、富达、汉声等一批知名品牌，这些产品不仅畅销浙江、中国，甚至远销世界，让人不禁感慨，什么是国际化？这家五星级酒店不就是余姚国际化的缩影吗？精明的余姚人不正以他们的行动实践着国际化吗？

　　夜幕降临，五星级酒店前沿河而挂的大红灯笼格外醒目。“国际化”，其实就发生在这家五星级酒店里，就发生在河边的大红灯笼旁，它正悄悄地改变着我们每一个人。