为什么有些企业总是能够赢过竞争对手？

　　为什么有些企业总是能够维持成功于不坠？

　　在变化莫测的商业气候里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证成功，企业必须练好“内功”，做好管理这门重要的功课，例如四项主要准则：策略、企业文化、执行、组织架构；再选择至少两项次要准则：人才、领导、创新、合并与合作。

　　才能明辨哪些才是真正的机会，哪些是必须绕过的陷阱。

　　《4+2：企业的成功方程式》为企业领导人和经理人指引一个努力的方向，在八项攸关企业成败的管理实务当中，企业如果能持续执行其中六项，就可以安渡商业世界的险礁暗潮。

　　1990年代全球企业界经历的那场热闹派对在2000年初戛然而止，网络泡沫破灭、美国“911”恐怖分子攻击事件、企业弊案丑闻、美英联军攻打伊拉克等一连串事件，把全球经济从高峰打落谷底，历经三年景气仍未再现。在这漫长的低荡时期，企业经理人莫不潜心摸索，寻求复苏之道。

　　究竟什么才是真正有效的方法？什么才是保持企业永续成功的不二法门？打从有经理人以来，这个问题就一直令他们困惑，现在的他们更渴求解答。学术界和实务界不断提出各式各样的解答，新的管理术语和名词一波接一波涌现，经理人反而更困惑了。就在这样的氛围下，今年初在美国出版的《4+2：企业的成功方程式》一书，大胆提出简洁且有力的答案：4+2就对了。

　　“长青计划”归纳出新方程式

　　4+2指的是四项主要管理实务和两项次要管理实务。

　　本书作者结合数十位学术界和管理顾问界人士共同完成了一项名为“长青计划”（Evergreen Project）的研究，总共花费5年时间，研究分析了160家企业在10年间的资料。作者根据“长青计划”的发现和结论而得到这个方程式，并据以写作本书。

　　这个方程式其实涵盖了八项管理实务；这个方程式的解答之所以“大胆”，是因为他们经过缜密的研究之后，敢于宣称只有八项管理实务是真正能够有效地持续创造企业的成功，其余的则都不重要。

　　这八项管理实务分为四项主要管理实务和四项次要管理实务：四项主要管理实务包括策略、执行、企业文化、组织架构，四项缺一不可；四项次要管理实务则包括人才、领导、创新、合并与合作，这四项却只要任选其中两项即可。

　　“内功”比“外功”重要

　　成功究竟有没有方程式？有人认为有，有人则质疑方程式会改变、会失灵。

　　对《4+2：企业的成功方程式》的三位作者而言，成功方程式的构成要素（八项管理实务）是不变的，但是因为每一家企业的情况都不一样，所以执行这些管理实务的方式不尽相同。

　　也就是说，对IBM有效的处方不见得对宏基有效，对沃尔玛（Wal-mart）有用的配方不见得对台塑企业有用。这本书无法告诉每一家企业、每一个经理人该怎么做，每一家企业都必须自己打造属于自己独一无二的成功方程式。但是，这本书试图告诉你打造方程式时应该专注在哪些管理实务（其余的则可不必太理会），以及每一项管理实务应该遵循哪些准则（mandates），给每一位走在企业管理迷宫里的人一张指引方向的地图。

　　4+2方程式的基本信念是，企业的“内功”比“外功”重要。企业如果能扎扎实实地练好八项管理实务的基本功夫，自然就能好好因应外在的变化，持续创造、保有成功，在变与不变中精巧拿捏分寸；如果基本功夫不扎实，只是随着外在环境随波逐流，进退失据，终将在浪潮中灭顶。

　　企业环境惟一的不变就是变，大家对此早已耳熟能详，如何在外在各种明潮暗流之中拿捏变与不变，是企业最大的课题；本书教企业“保持警觉，调整策略以因应市场上的各种变化”，意即企业应该随时掌握外在的变局，变化因应；但同时也提醒企业应该“持续扩大核心业务；当心不熟悉的领域”。

　　也就是说，留意外在的变化而预作因应，但也不能因为看到有好的商机就贸然进入，必须先看看自己有没有能力去抓住那个商机，不宜贸然改变核心业务。

　　而在坚守核心业务的“不变”之中，还要有一些“变”的准备。

　　例如，最成功的组织采取延伸性策略，目标是让核心业务在5年内成长一倍，平均每年成长15％。但是若把时间延长为10年来看，成功的企业同时也发展与核心业务相关的第二项业务，规模与核心业务差不多，必须逐渐培养次要业务成为核心业务。

　　这么做有一个很重要的原因：任何一个市场区隔都有一个天然的成长极限。英特尔（Intel）发现他们的动态随机存取内存（DRAM）产品的业务开始停滞不前时，就转而以他们正在发展中的中央处理器（CPU）芯片业务为重心；既然个人计算机市场的成长趋缓，他们就转向其他市场推销他们的芯片。

　　成功的企业通常可以持续保有成功的地位，因为他们在核心业务的成长力道开始出现消退迹象之前，就会开始发展下一个成长性的业务。企业的成功之道在于，成长策略的焦点必须机动性地调整、转变。

　　TRS精确反映企业绩效

　　4+2方程式涵盖的八项管理实务应该都是企业界已经很熟悉的东西了，但这个方程式看似很简单，危险也正在此，正因为平常而简单，才更容易掉以轻心，也容易忽略了执行的困难度。本书作者认为，这就是企业绩效为什么那么不易攀上高峰、或者那么容易从高峰坠落的原因。

　　本书除了阐述八项管理实务，以及每一项管理实务的行为准则之外，更有趣、也更具启发性的是许多企业的实例，例如被列为“成功者”企业的达乐公司（Dollar General Corporation）、杜克能源（Duke Energy），“失败者”企业的凯玛特百货（Kmart），“进步者”企业的泰瑞达（Teradyne）、艾弗利丹尼森（Avery Dennison），“退步者”企业的耐克（Nike）、洛城装备（L.A. Gear）等。在一家家企业的起起落落之间，印证4+2方程式，也启发读者如何建立自己的4+2方程式。

　　至于衡量企业绩效的标准，本书作者采取的是“整体股东投资报酬率”（total return to shareholders，简称TRS）。作者当然也考虑到有些人觉得TRS是“不理性”的评量标准，会受到市场上各种臆测和变化的影响。不过作者认为，长期而言，整体股市其实相当精确地反映了企业绩效的好坏。

　　为了测试这个想法，他们请北卡罗莱纳大学教堂山校区的教授哈维·瓦格纳（Harvey Wagner）博士严谨地分析了这160家公司的财务报表。结果瓦格纳的研究证实了在TRS方面表现较佳的公司，几乎在其他所有的重要营运绩效指针上的表现也较突出。

　　本书最大的特色是，他们不只是比较成功者和失败者，他们也观察进步者和退步者，这种做法有别于同类型其他研究的做法，而且比其他研究更能够区分因和果。每一家公司在十年研究期间各自有不同的际遇，因此作者把每一个产业里的四家公司区分为四种类型：成功者（Winners），进步者（Climbers），退步者（Tumblers），失败者（Losers）（见30～33页）。

　　根据长青研究，“成功者”的投资人平均获得近10倍的报酬率，整体股东投资报酬率达945％。“成功者”的营业额平均成长了415％，资产成长358％，营业利益成长326％。相较之下，在10年研究期间，“失败者”的整体股东投资报酬率平均只有62％。“失败者”的营业额只成长了83％，资产只成长了97％。“失败者”的营业利益在10年研究期间只略升了22％。

　　在明潮暗流四面八方而来的企业环境里，4+2方程式用非常简洁有力的方式指出明确的方向。

　　三位作者并不认为这个方程式是企业惟一的选择，他们强调的是，这个方程式大大提高了成功的机会。