管理实务 实际做法

　　以低收入者为目标顾客群，一度偏离核心，但旋即重新聚焦在这个顾客群。

　　有别于其他低价策略的对手，达乐公司把分店开在小型社区（2.5万人以下）、低收入的郊区。

　　一目了然而且完全符合公司价值主张的价格策略：所有的价格都不出20个数字的范围——核心商品的价格从1美元到20美元不等，都是整数，特殊商品的售价则可能较高，但所有分店的所有商品单价都不超过35美元。

　　毫不放松地削减所有多余的成本。全公司的各项费用已经从1992年的25％降为1997年的19％，到2000年进一步降至15％。

　　为了确实执行低价策略，公司每年检查一次所有的商品，以确定这些商品仍然是以最低的价格提供最好的价值，经过全面清查之后，平均淘汰150项至200项，然后用更好的商品来递补。

　　达乐公司的企业文化以绩效为基础。例如，董事长之下的第二号人物、也是董事长的弟弟特纳（Steve Turner）主导的一项收购案造成公司偏离原有策略，使得公司陷入困境，结果遭到董事长特纳（Cal Turner，Jr.）毫不留情得开除。

　　达乐从不设立层层官僚体系——他们称之为“员工传染病”，因此这家拥有5000家分店的大公司仍能“步履轻巧”。例如，在1997年他们仅仅花了五个月时间就让所有分店重新装潢，改头换面。

　　另一个弹性的例子是，达乐在公司总部设置可移动的墙壁和隔板，以便在有需要时可以增加两百名员工在此办公。

　　所有管理阶层都有资格获得股票选择权，员工每年都可领到红利，红利是根据员工服务的分店的利润而定，希望让员工觉得自己是公司的拥有者、经营者。

　　在建造新总部的整整三年之前就宣布了这项计划，好让分散在各州的每一个据点的工作人员都有足够的时间考虑，决定他们是否要搬到新总部工作。

　　新总部设有日间托儿中心、训练中心、健身中心、工作发展中心、自助餐厅、自动提款机、干洗店、旅行社业务代表、播送公司新闻的闭路电视频道。

　　达乐公司的成功，董事长小卡尔·特纳的努力奉献、智能和个性功不可没。该公司一名员工对记者说。

　　1987年小卡尔改造公司的组织架构，当时他也重新调整了领导阶层，起用干练的专业经理人来取代原有的200名高级主管。

　　在1987年的改造行动中，董事会里的特纳家族成员多半都卸下了董事职位，好让经验丰富的外部董事组成所谓的“去你的董事会”，使他能够得知真相。

　　无论用任何一种传统标准来看，达乐公司都不是高度创新的组织。在采用新科技设备上喜欢慢一点，等同业从错误中找到正确做法之后，达乐才加速跟进。

　　在店面的设计上，达乐一直很创新。他们研究出新的店面设计，让货架间的通道更宽敞，使顾客购物时觉得更舒服，同时达乐公司还能够增加500种新商品。

　　达乐公司不太采用购并或结盟合作的方式，其实该公司靠内部发展而创造的成长一直都很可观，不必向外寻求合作。