“次重量级”外资零售企业在中国也开始了疯狂的“圈地运动”，因为他们相信自己至少可以做一个“替人排队”的角色，而他们在队伍中的位置将决定最后的“佣金”。

　　曹东/文

　　9月25日，南京中央门外，建宁路地区，露天堆放着大量用军用帆布遮盖得严严实实的物品，而隔壁西站货厂的仓库也是戒备森严，这里堆积了两三万桶油和数百吨大米，数十位工作人员在步话机的啸叫声中紧张地忙碌着。

　　这犹如一场军事集结的大场面，仅仅只是为了9月26日一家新超市的开张。与此同时，南京的家乐福、新一佳、时代等超市也如临大敌，各类降价手段吸引购物者排起了长龙，给秋日南京的零售业带来了一点“战前”的气氛。

　　这是易初莲花在中国的第20号店开张前夕发生在南京的几个场景。易初莲花是国人并不陌生的泰国正大集团下属的零售企业（2002年正大集团在世界500强中位居第329位），1997年易初莲花首次进入中国，目前已在沪、杭、宁、汉、穗等城市开设了19家连锁店。此次是易初莲花首次进入江苏省市场。

　　易初莲花进入2003年之后明显加快了在中国开店的速度。2003年7月30日，在上海跨国采购洽谈会现场，易初莲花宣布将在未来2~3年内，投资100亿元人民币在全国开设100家店。在随后的60天里，易初莲花的18号山东泰安店、19号天津店和20号江苏南京店就相继开张营业了。据称，易初莲花2003年年底前的开店目标是24家。这在整个中国零售行业中显然是一个让人咋舌的速度。

　　不跨国的跨国公司

　　易初莲花几乎不能算是一个跨国零售企业。

　　1997年，易初莲花在泰国已经苦心经营5年，拥有约35家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司——正大集团却毅然决然地将泰国的所有易初莲花超市80%的股份卖给了英国第一大零售商TESCO集团，转而集中精力在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。

　　事实证明了正大决策的正确性。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始盈利，而在中国第5家店就已经实现盈利目标了。目前，易初莲花的年营业额，到2003年底约为50亿元人民币。这个成绩对易初莲花自身的发展而言已经相当令人宽慰，但与竞争对手相比，充其量还只是一位“次重量级”选手。统计数据显示，2002年底，国内零售连锁企业排名前五的上海华联集团、联华超市股份、大连商场集团公司、北京国美电器有限公司、北京华联集团投资控股有限公司的年营业额分别为214.73亿元、183.3亿元、127.9亿元、108.96亿元和103亿元。跨国零售巨头家乐福2002年仅中国区的年营业额就达到110亿元人民币，从这个角度，就很容易理解易初莲花在中国零售市场的投资为什么这样积极。

　　易初莲花的母公司——正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，也是一个典型意义上的家族企业。正大集团总裁谢国民当年从他父亲谢易初手中接过来的产业只是一家面积仅为20平方米、出售菜籽的小店，如今，正大已长成一个资产达数百亿美元，子公司遍及全球20多个国家和地区的跨国集团。

　　也许是东方式特有的思维，谢国民在管理这么庞大的产业的时候，像大多数的国内家族企业一样，把他的家人推到了管理一线。

　　易初莲花总裁谢汉人据称近日正在西安忙于筹备新店，谢汉人是谢国民的儿子，而上海易初莲花副总裁罗家顺则是谢国民的女婿。显然，在谢国民制定了“占领中国零售市场”的大战略和“1000天100家店”的实战战术后，这条由“父子兵”组成的决策和实施链条可以展现最高的效率。

　　而易初莲花在中国得以高速扩张的另一个优势也与正大集团密不可分。1979年，正大集团在深圳特区兴建了第一个饲料厂，成为中国实施改革开放后最早一批进入中国市场的海外企业。此后，又进一步延伸到了畜禽业、水产养殖业和生产加工业，直至零售业。20多年后的今天，正大集团在中国的农牧业投资项目已有百余个，遍布全国除青海、西藏外的所有省、市、自治区。

　　正大集团在中国投资了这么多年，其对中国政府的理解和对中国商业环境的领悟能力自然不是沃尔玛、家乐福等“老外”可以相比的。当初上海刚刚开始开发浦东的时候，陆家嘴没有人愿意去，最终在政府的邀请下正大集团投资几十亿元开发了正大广场，带动了整个陆家嘴的发展。政府“西部大开发”政策出台后，正大又抓住时机让易初莲花在重庆投资2000万美元，迅速建立了面积2万平方米的大卖场，据称，其百店计划中仅重庆一地就会有5~6家店落户。

　　而最能体现易初莲花对中国商业环境的理解力的还是其结算制度。众所周知，零售巨头沃尔玛将中国总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，这导致税收不可避免地从门店所在地流向深圳，据称这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。比如在上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，而这一拖就是8年。在2003年最新的城市商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，显然，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛已经不可避免地处于劣势。

　　易初莲花似乎对这一切未卜先知，其在国内的20家店几乎全部坚决地采取了当地结算的方式。虽然财务依然由总部统一管理，但结算都放在了门店所在地，有时候为了方便还开设二级公司以方便结算，这样在当地，易初莲花自然而然有了一个良好的口碑，有时候打打擦边球也就不会有人太计较了。

　　如上海的吴中路4号店，如果不仔细观察的话，很少有人会注意，其实这家店有两个名字：易初莲花和长发购物中心。而后者才是工商注册的使用名。但所有人都会认为，这家店是易初莲花店。

　　“现在我们在外地选地，当地政府都会给我们很大的便利，甚至会为我们召开专门的招商会议，选择本地的供应商。”上海易初莲花副总裁罗家顺很自豪地表示。

　　今天，中国零售行业正处在逐步开放的关键时期，所有外资企业都看到了中国市场未来的巨大诱惑，但是又都受制于政策而无法放开手脚。以正大集团为背景的易初莲花也许正是要利用其“不跨国的跨国公司”身份，来成就一番事业。

　　为什么这么急？

　　易初莲花的扩张速度的确惊人，沃尔玛、家乐福、麦德龙等也曾纷纷提出扩张计划，但是没有一家大卖场敢将这个速度提升到平均每年开店30家，目前国内店面最多的外资超市——“好又多量贩”在国内的连锁店已经达到了70多家，但这是从1997年就开始不断建设，平均每年也就10多家，速度仅仅相当于易初莲花未来计划的1/3。

　　易初莲花的速度很大程度上来自于其专门的“SETUP”机构，他们内部称之为筹建部，筹建部下设商业开发部、设计部、工程部等多个机构，主要工作就是负责四处跑马圈地。由于华人商圈无不极端重视风水，有时候，易初莲花干脆把这个筹建部叫做“风水团”。挂帅“风水团”的集成部总裁是正大集团的建设副总裁——一位在正大集团工作了三十年，被员工们尊称为郑博士的老江湖，罗家顺说：“我绝对是要叫他前辈的”。

　　不过，这个筹建部可没有真的风水先生。一般被易初莲花认为是“好风水”的地方要符合这样几个标准：首先，店址不能是在商业中心，一般要选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的，在商业中心不仅成本高昂，而且没有经济效益。在上海商业中心之一的陆家嘴正大广场的易初莲花店可以算是一个特例了，但这是因为是自家的房子，不用未免可惜。

　　其次，要精确了解周围的住宅区建设格局，特别是未来的格局。因为要考虑当地的消费力有多高，进而还要精确地判断到底需要开多少家店。

　　而第三个要考虑的就是物流问题了。罗家顺说：“从我们的仓库如果要送货到那边，我们有没有能力处理，如果可以处理的话，是不是有一条成本最优化的道路？”

　　看上去如此简单的三条就成了易初莲花选定“风水”的宝典。据罗家顺介绍，易初莲花从开始选址到最终开张，最快的记录是3个月。“我们认为这是一个比较理想的速度。”罗家顺很认真地说道。

　　为什么易初莲花从1997年进入中国之后，现在突然开始发力，并且一路“狂奔”？有业内人士分析，主要是因为它看到了自己有超于其它外资的优势，而其狂奔是因为在中国零售市场上，只要你想发力，那么就必须要狂奔不止。

　　在业内，有一个关于围绕着一个配送中心密集建店的说法，即当店的数量达到一定的规模后，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，但是这个配送中心必须在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，否则配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。比如到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店，沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现。这样也就可以理解为什么目前易初莲花需要不断扩张自身的规模。

　　目前，易初莲花在上海建立了一个5万平方米的巨型配货中心。全职负责向全国众多家店配送日常货物，包括生鲜、日常用品等多个类别。上海易初莲花事业发展部透露，所有的物流细节都由易初莲花内部负责，不会外包。这个配送中心可以同时服务18到25家店。不过，连南京、杭州的店都算上，目前易初莲花在长三角地区只有12家店，还远远低于这个配送中心的最低效能。

　　华东、华北、华南是易初莲花的布局重点，加上西部的开发，共4个区——以上海地区为中心辐射出广州地区、北京地区和武汉地区三点。考虑到供应商的分布较散和高速公路体系不是那么发达，一个配送中心服务全国的想法也不实际。因此上述的几个地区都将建设配送中心。这样正好可以服务全部的100家门店。

　　罗家顺说：“你投资在仓库的钱，长远来看是最有价值的。如果我现在只有四家店，你建一个仓库在当时是不合算，但是我们继续开下去的时候，费用不断分摊绝对会帮供应商省钱，帮我们省钱，帮顾客省钱。而这个链式反应一开始，我们就不能在中间的任何环节停顿下来。”

　　显然，易初莲花的“圈地运动”是在为2006年零售行业的全面开放做准备，易初莲花要抓紧这几年的时间完成自己在中国的“大模样”，所以他才会把百店计划的期限定在3年内——2006年之前。

　　“功能未定”的棋子

　　易初莲花不像沃尔玛，是一个纯粹的大卖场，它的发展历程中受正大集团多元化发展的影响非常巨大。归根到底，易初莲花的“圈地运动”是在正大集团的直接支持甚至是策划下进行的。

　　作为在曼谷以小种子店起家的巨型企业，农业依然是正大的核心产业。作为世界上最大的动物饲料公司之一的同时，正大集团还出产不计其数的鸡、鸭、猪和鸡蛋等农畜产品，现在还是世界上最大的虾生产商之一，再加上易初莲花这样的零售终端，很显然，谢国民的经营思想就是实现业务的纵向一体化，使公司能够从食物链的每一个环节都赚钱。

　　罗家顺提到这样一组关于易初莲花自有品牌的数据：目前在易初莲花店，易初莲花的自有品牌的销售占整个店的销售额的10％以上，这里面包括食品、干货、生活用品和家电。除了小部分是定牌加工外，这些自有品牌的产品大部分是正大集团下属公司的产品，特别是农产品。

　　其实，来自正大集团的农产品是易初莲花的一个招牌产品。据称，很多顾客对易初莲花的两类货柜最满意：水果和生鲜。正如正大集团的资深执行副总裁李绍祝在昆交会上所说的，经商之道的核心之一就是要找准互补优势。中国需要进口泰国的榴莲、山竹等热带水果。目前，泰国水果蔬菜的平均关税为60％，而中国水果蔬菜平均关税为20％，而更重要的是，未来零关税后，正大集团在泰国生产的那些“特种水果”在中国当然要有个好的落地渠道。

　　当然，这是业界对易初莲花对于正大集团意义的常规性判断。可是事情也许并不是这么简单。据业内人士称，目前来自台湾地区的“好又多量贩”近期也在迅速扩张（开新店），而其原因是有多家有意进驻中国市场的跨国集团（不一定是零售企业）想一步到位地确立自身在内地零售业的领导地位，故已向“好又多”表态，当发展至100家店时，将全面收购“好又多”，所以“好又多”的“圈地运动”自然带上了点“完成任务”的色彩。

　　回想当年正大集团把易初莲花80%的股份卖给TESCO集团的历史，恐怕我们很难不去想像当未来易初莲花在中国完成了“百店计划”的时候，当零售行业政策限制彻底消失，大家都开始“玩真功夫”拼内力的时候，正大集团就不会再找一个下家来接手吗？

　　其实，之所以为数众多的“次重量级”外资零售企业在中国也开始了疯狂的“圈地运动”，就是因为他们知道，自己至少可以做一个替人排队的角色，而他们在队伍中的位置必然决定最后的“佣金”。