GE：您是如何考虑TCL的海外扩张战略？

　　李东生（下文简称李）：国际化的途径有很多种。以中国企业目前的现状和TCL的实力，我们要根据不同的市场选择最容易达到成功的方式。

　　发展中国家市场的成长比较快，购买潜力未来比较大。在这种市场，我们会推广自己的品牌，胜算比较大。在欧美包括日本这些成熟市场，我们觉得推出一个全新的中国品牌，投入会很大、风险比较大。

　　我们5月份刚收购一家美国消费电子公司高威达（Go Video）。我们将用它的品牌、渠道在美国发展，然后逐步扩大到其它的一些产品。

　　去年收购的施奈德的新班底已经搭建完成。我们派了两个高管担任CEO和CTO。但在当地我们也请了一个管市场营销的副总，是在德国呆了很长时间的荷兰人。我们正在考虑利用它的品牌渠道去做一些家用视听产品以外的东西，比如手机。

　　这对我们是一个很大的挑战，管理它需要理解一个完全不同的观念和模式。欧洲企业的成本是非常高的，人均成本是国内的10倍。

　　GE：中国企业今天的跨国发展和当年日韩企业的发展有何不同？

　　李：很大不同。首先就是在产业的环境上。当年日本企业国际化的过程中，是接下了欧美企业产业转移的棒；韩国企业的国际化，是抢占了日本企业的份额。到中国企业国际化的时候，日本和韩国在大部分领域都不愿退出，它们并没有计划要转移。我们要强行去争夺这一块市场，我认为，中国企业成长的环境比日韩企业要恶劣的多。

　　第二个，中国经济体制使得中国企业资源过于分散，资源整合的难度又很大。国内政策环境、金融环境和产业环境，都比当年日韩企业要差。韩国、日本在经济发展初期，企业的数量都比较大了，经过几十年之后，像日本大概有十个、韩国大概有三四个这样非常集中资源的企业。中国企业不走兼并重组的道路，要成为世界级企业，赶上国外跨国公司，难度非常大。

　　GE：TCL和松下、飞利浦、微软等很多跨国公司有合作，你认为你和它们差距在哪里？

　　李：这种合作成功的基础，是一种互补。你要得到人家这种资源，你就必须给人家相应的资源交换。现在的问题是我们议价能力很差。

　　我们可以提供的除了销售渠道，就是低成本制造。但是在国际化当中，你和他是对手，他具有的技术优势，保持领先的命根子，不会对你开放。所以你真正要拿他有竞争力价值的东西，是非常有难度的。如果你给他提供的东西，并不是独有的稀缺资源，你拿的资源是有限的。

　　GE：现在到了中国企业做跨国公司的时候吗？

　　李：你不能等自己很强大，你自己再往外走，这个时候你就没有机会了。你一定早点走出去，可能你会摔几个跟头，只要你保持一个谨慎经营的方针，你会成长起来的。当你想等自己很强大的时候，再出去，就没有你的地步了。

　　在这个意义上，中国政府、中国社会各界要更多地关注中国民族产业的发展，不一定是国有企业，因为中国国家的强大是经济的强大，经济强大是建立在民族产业的基础上的，不能建立在外资上。这个观点不是狭隘的民族主义，是大的经济体发展历史所证明的。

　　一个国家经济强不强大看他有多少个跨国公司就行了。

　　GE：你认为政府在支持企业跨国经营方面，能够做些什么？

　　李：中国政府到现在为止，没有做过什么有意义的事情。中国企业当中最有竞争力的，应该享受到国家现有的、吸引外资的最优惠政策。另外在产业政策导向方面，既然鼓励企业做大、做强，那么现在很多税务政策就应该调整。比如大企业能不能合并纳税；对兼并、重组能不能给一些优惠政策，让收购方少背些历史包袱。■(本刊记者申音根据采访录音整理，未经本人审阅)