在一个有着很强执行力的文化中，业务流程改造不仅顺畅而且效果显著。

　　包敦安/文

　　2001年，原本晴朗的空调市场的天空仿佛罩上了一片乌云。在此以前，空调产品在旺季（一般每年的5月至8月上旬）基本上都供不应求，各个生产企业很少有“按订单生产”的意识，只要产品能生产出来就能卖掉。

　　因此，在每年旺季到来之前的几个月，各个企业都开足马力搞生产。同时，对于经销商来说，只要在旺季能搞到货就能卖得掉，因此，每年从3月份开始，各类经销商就开始疯狂备货。

　　2001年的天气结束了空调产业欣欣向荣的局面，给生产厂家及经销商开了一个不大不小的玩笑：全国天气普遍不是很热，同时受空调行业由成长期向成熟期过渡的影响，该年的空调销售出现了第一个低谷。

　　各个生产厂家、经销商遍地都是库存。一些经济实力较弱的经销商，由于资金主要来源于借款，在2001年空调的冷冻年度（8月份）结束后，纷纷强烈要求生产厂家退货。这成了当时品牌经理们面临的最大问题。

　　前ERP时代：关系的重要性

　　那年夏天生产商们最关心的是：如何保证决策所依赖的信息的准确性，如何将库存量压到最低？许多企业着手上ERP的分销模块，其中包括我所就职的海尔集团。

　　在ERP的分销模块实施前，时任哈尔滨工贸公司空调品牌经理的我，回青岛总部开会的时候，总是拎着大包小包，包里除了竞争对手的宣传资料外，还有一些纪念品以及一些较为贵重的礼品。为什么要带回这么多的礼品呢？

　　产品是分畅销型号与非畅销型号的。畅销型号在一年的大部分时间里供不应求，尤其是在旺季，作为品牌经理，谁能要到货，谁的销售任务就好完成，谁的收入就高。品牌经理向总部要货程序的第一步是将所需要产品的型号及数量传真至总部各片区的信息员（总部销售区域划分为东、西、南、北四个片区，各设一名业务部长和一名信息员），信息员汇总后将分型号产品的需求传递至生产部门，产品下线后，各个信息员所能得到的畅销型号的数量取决于各自的能耐。因此，每天下午四个信息员在一起分货的情景就是一部战争片的真实写照。信息员将争取到的型号分配至各自所管辖的工贸公司（海尔公司在全国共42个工贸公司，平均每位信息员负责10～12个工贸公司）。

　　信息员在将畅销型号分配至各工贸公司时，会考虑各工贸公司目前的货源情况，但主要的依据却是信息员与各品牌经理的关系。因为品牌经理在向总部要货的时候，会使库存的数据不可靠：他们手里有两份库存报表，自己的那份是真实的，而传递至总部信息员处、作为总部信息员发货依据和生产决策依据的那份却是虚假的。品牌经理为了多要到畅销型号，往往将这些型号的库存数据做成负数，负数表明该产品经销商已经回款，但是没有提货，并且倾向于将负数做得很大，让信息员觉得该工贸公司此型号的产品缺口非常大。这种做法起初还比较管用，但在信息员知晓其中奥妙之后，发货就不再按照各工贸公司所提供的库存报表，品牌经理与信息员的关系就成为分中心畅销型号产品货源是否充足的决定性因素。

　　信息员在发货时的另一个依据就是品牌经理当天传真的要货明细。为了突出自己所需产品的重要性与紧迫性，品牌经理通常将真实的需求扩大2～3倍。因此，无论是提报的库存报表的数据，还是当日的要货数据，信息员得到的都是虚假数据。在当日发货的时候，他们还会考虑自己的主管——业务部长的意见。有时，业务部长会对畅销型号产品的分配横加干预，将其分配给与自己关系不错的工贸公司。在每次月度会议结束后，我们都会争着邀请业务部长共进晚餐，交流沟通后，关系就进了一步，畅销型号的产品分配自然就会相应倾斜。

　　因此，在ERP实施之前，品牌经理每次开会拎着大包、小包的礼品就成为一种必需的行为了。我进公司不久后，一次到呼和浩特出差，内蒙古的品牌经理对我说：“咱们从总部派出的人比当地招聘的人有很大的优势，主要是跟总部的关系都不错，旺季时能要上货。”当时，我对这句话并没有很深刻的体会，等自己运作的时候，才发现其中的微妙之处。

　　在ERP分销模块实施前，总部生产决策主要依据两点：第一，年度生产计划。生产计划来源于销售计划，总部销售计划的制定原则是在去年完成率的基础上加一个百分比，然后分解至各工贸公司。总部也要求各工贸公司提高年度订单计划，但是，各品牌经理在提报时，很少仔细考虑产品规划，只是将总部制定的销售计划按照单台价格分解成台数，进而形成了月度订单。此订单基本没有参考价值，所以生产部门是按照自己的生产计划进行排期的，相应的，与市场部门结合不是很紧密；第二，在月度实际生产过程中，会出现畅销型号产品与非畅销型号产品生产的不均衡。生产部门在产量决策方面主要依赖于各片区信息员所提报的数据，对于畅销型号的产品而言，这些数据都是虚假的。因此，这就会造成大量的产品库存。

　　这一点在2001年一款空调新品——“金超人”的上市过程中表现得淋漓尽致。因在上市前大量广告铺垫以及采用预约销售的方式，订单数量很大。原定于两周后上市却由于技术问题推迟到一个月以后，消费者每天打电话询问、投诉，各品牌经理为了使金超人下线后能更多地发往自己所在的工贸公司，于是将“金超人”的数量缺口做得很大。当时，哈尔滨工贸公司实际共预约了200多套，为了使“金超人”能更多地发往我们那里，干脆就将金超人的数量缺口做成了负500多套。其他工贸都是类似的情况。

　　技术问题解决后，总部按照提报数量生产时，却发现市场的需求远没有那么大，这是一款高档机型，1.2匹的卖到4500多元，销量上不去。因此，造成了大量库存，直至今日，总部仍然在消化‘金超人’的库存。

　　后ERP时代：不用再送礼了

　　在2001年下半年海尔ERP分销模块实施后，品牌经理回青岛总部开会时，手提包里除了总部要求收集的竞争对手的资料外，很少有带礼品的，为什么呢？

　　在ERP分销模块实施后，各品牌经理的要货程序发生了很大的变化，他们授权信息员录入订单，通过系统发送至总部的订单管理员处，订单管理员只是一个负责市场部与生产部门以及驻外工贸公司之间信息传递的岗位，没有任何权力。在看到各工贸公司所提报的订单后，若系统显示有库存，他们则根据订单号直接生成发货单运送至各工贸公司；如果没有库存，则通过系统直接发送至生产部门，生产部门根据生产能力以及关键零部件是否能准时到达等因素确定订单能满足的数量以及日期。

　　品牌经理在信息系统里就能看到订单确认的详细信息，可以通知经销商提货的准确时间。产品下线后，按照最初的订单号直接生成发货单，运至相应的工贸公司。从品牌经理下订单开始、生产部门确认、产品到达工贸公司、工贸公司再将产品运送至经销商处等整个全过程由唯一的一个订单号控制。系统确认订单的标准只是订单下达的时间，例如，甲工贸在早晨8点下订单，乙工贸在8：01分下订单，系统会先确认甲而不会确认乙，生产线的每一批产品都对应着唯一的一笔订单，并且对应着相应的工贸公司。

　　从组织结构方面来看，原来总部4个信息员的岗位被取消了（对他们进行转岗处理），因为现在的订单传递、汇总、分货、发货这套流程全部由系统生成，不再需要信息员进行汇总。现在品牌经理再就畅销型号的货源问题向业务部长反映，他就会回答：找我也没有用，系统不认识我，只认识你们的订单。没有了利益驱动，谁还会花那些钱送礼呢？

　　在总部生产决策的制订方面，ERP分销模块实施前后发生了很大的变化。实施后，完全按照订单进行生产。这也就意味着，在没有收到各工贸公司订单时，生产线就是停产状态。由于生产的时滞性，品牌经理需要提前一个月提报订单，为了防止乱提报订单的情形发生，对品牌经理实行负债经营的方式（现在成为海尔独创的“资源存折法”的一项内容）。也就是说，品牌经理除了经营销售额以外，还要经营自己的库存，以产品到达工贸公司3个月为标准，超过3个月仍没有出库，则对品牌经理按照每台1元的金额进行负激励，从月度工资以及年薪中进行扣除。

　　有时品牌经理的销售额完成率很高，但却拿不到很高的薪水，原因就在于没有合理地提报订单以及对库存进行合理的控制。通过这种方法，就迫使品牌经理在提报订单以前，必须仔细地就每一个型号的产品及数量与经销商充分沟通、仔细研究当地的消费特点，确保产品到达后可以很快地消化掉。

　　ERP分销模块实施后，总部的系统与各工贸公司的系统是相连的，总部的相关管理人员每天可以清楚地了解各工贸当日各个型号的库存以及当日的消化情况。当某个型号的库存过大时，总部就会提醒相应的品牌经理：下周的主要任务之一就是消化该型号的库存并且定出相应的激励措施。当某型号产品的订单量过大时，总部会根据工贸公司现有的库存以及最近的消化能力对品牌经理的此项决策的适宜性进行提醒。由于各工贸只有订单数据录入权限，其他的数据都是系统生成的，这就从根源上杜绝了各工贸公司为了各自目的对库存数据进行篡改行为的发生。

　　在整个ERP分销模块实施的过程中，我们颇有一种“这里的黎明静悄悄”的感觉。企业一把手没有进行大量的前期思想动员，也没做大量的培训。作为一名经理人员我们只是被告知：以后下订单要在计算机里录入，考核指标包括库存，其他就没有什么了。只是工贸公司的信息员参加了由网管培训的数据录入方面的操作知识而已。

　　所谓“要ERP首先要进行BPR”（业务流程重组），“上ERP找死，不上ERP等死”，在海尔集团ERP实施过程中似乎没有这么艰难，这要归因于海尔强势的执行力文化。这说明在一个基础管理相对规范扎实的企业里，诸如ERP之类现代管理手段在提升企业竞争力上的确能起到锦上添花的功效。■