一如1960年代的日本和1980年代的韩国，现在也到中国本土企业打造真正的跨国公司加入世企精英俱乐部的时候了

　　TCL集团董事长兼总裁李东生先生现在不得不努力习惯人们称呼他的英文名字：Tomson Li。造成这种情况的主要原因是，这位中国最具声望的企业家之一正把他的工作重心向海外倾斜。

　　不妨回顾一下他上半年的行程表。7月，他在印尼，谋划将集团在印尼的工厂扩充为一个新的出口基地。5－6月，他在美国，为全资收购一家当地的消费电子渠道商高威达（Go Video）最后拍板定案。再往前，他奔波于德国和匈牙利，决定谁来担任收购后的施奈德电气的CEO，以及如何整合现有业务。此前，还有越南、日本、俄罗斯……。

　　国际商界已经注意到了这位斗志旺盛的46岁中年人和他所掌管的中国企业。在美国《商业周刊》介绍三星、摩托罗拉、SONY这些跨国公司的时候，TCL已经被列入竞争对手的名单中。而在今年第二期上，德国著名经济管理杂志《Impulse》将李东生作为月度人物推出。文字说明如下：如果毛（泽东）要知道就好了：他的子孙征服了欧洲——因为他们是更好的和更成功的资本家。

　　但李东生显然不是唯一一个有着国际化雄心的本土企业家，如果开列一个名单的话，张瑞敏、任正非、卫留成、杨元庆……许多人的名气和能力丝毫不逊于李东生。

　　这样的本土企业将具有更强烈的海外扩张冲动：他们可能是在国内残酷价格战中幸存下来希望寻找新的利润增长点的，比如TCL；或者他们拥有一个宏大的愿景目标和全球一体化的市场，比如中集（CIMC）；又或他们希望在国际市场上获得核心技术能力的提高，比如华为；还有的他们努力争取稀缺战略性资源的积累，比如中海油等等。

　　正是他们，在过去两年中形成了一股海外扩张的热潮。尽管与涌入中国国内的资金相比较，中国的海外投资还微不足道。据专家预测，中国企业2002年至少花费24亿美元用于海外扩张，但这只相当于2002年外国在华总投资500亿美元的很小一部分。但考虑到他们的决心和动力，预计海外投资的持续增长将很快超过100亿美元以上。

　　等待这批冒险家们的挑战不言而喻：经营领域的复杂性，竞争的动态性、东道国和母国的要求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。

　　他们应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否弥补它令人刮目相看的经济增长故事中所缺一章：中国本土制造的真正的跨国公司。

　　外面的世界

　　1995年10月，华为首次参加日内瓦世界电信展览，这是华为国际化的第一步。对于当时毫无任何名气的华为来说，这样一个动辄成本几百万美元的展会完全只是为了做广告打出知名度，没有任何销售意义。从那以后，华为坚持每年都要参加数十个世界各地的电信展览会，成本可想而知。按照华为总裁任正非的说法是：“海外市场拒绝机会主义”。

　　两年后，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，但是华为在日内瓦郑重地告诉了俄罗斯人：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。据说任正非曾威胁李：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”

　　最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4000公里。

　　如今，华为已成为国际化程度最高的中国企业，在海外有8个地区分部，约三千名员工在攻海外市场，其中外籍员工占了一半以上。其设备进入了四十多个国家和地区，德国电信在柏林的市区网络扩张工程，也采用华为的产品。华为方面公布的数据是，2002年海外销售额达5.5亿，已占华为整体业绩的20%强。

　　TCL的第一次机会是在越南。1998年之前，TCL是通过香港的贸易公司代理出口。结果金融风暴一来，货币贬值，TCL的彩电出口从两亿多人民币一下跳水过半多。李东生痛定思痛，专门成立了一个国际业务本部，由他直接指导，两个集团副总帮助协调。今天TCL海外营销有限公司的总经理易春雨博士就是当时国际业务本部的负责人之一。

　　1998年末，李东生亲自挂帅，带着各产业群的头头到越南考察一周。只有易春雨被留在越南研究两月。他的报告结论是：越南市场可为，国内市场的彩电毛利率只有不到3%，而越南可以达到19%以上。1999年2月，TCL正式进入越南。当时易手头可用的流动资金不到600万美元，其中还有300万美元的商业信用。

　　第一年下来，TCL颗粒无收。越南人只认索尼、三星和LG，中国品牌快成假货的代名词。李东生打电话过来问易春雨是否还坚持，他回答再给一年机会。TCL于是率先在越南推出3年免费维修和24小时热线的售后服务，做不起广告就做公关活动。结果2000年10月，实现了单月盈亏平衡。2000年底实现全年盈利。李东生闻讯大喜，特地手书了曾国藩的名言：屡败屡战，终于功成，来勉励越南子公司。到2002年为止，TCL在越南已经跻身3甲，市场份额超过了14%。该国已成为TCL近取东盟远攻美国的棋子，手机、白电等事业部也陆续进入。

　　TCL的做法其实也是有志于闯闯“外面的世界”的国内企业的一个典型思路：今天中国企业的国际扩张已经不可能再复制当年日韩企业的成功模式。

　　麦肯锡的徐浩洵认为，日韩企业可以花20年时间获得今天在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。但中国企业已经不可能有同样的时间和成本利润结构。这意味着大多数中国企业的扩张只能从甘蔗尾嚼起，也就是从那些跨国公司力量薄弱或者不肯屈就的市场开始积蓄力量。

　　幸运的是，中国企业还有一个足够大的国内市场提供支撑。“如果你在国内不是在一个充分竞争的行业，没有很好的技能，并非通过竞争赢得了你的市场和利润，那么我相信出去成功的可能性很小。”徐浩洵说。

　　入场券

　　7月17日，联想、TCL、康佳、海信和5家国内企业共同发起的“信息设备资源共享协同服务（IGRS）标准化工作组”宣告成立，同时诞生的还有一个名为“闪联”的品牌。如果成功，这将意味着今后所有带有“闪联”品牌标示的产品都可实现智能互联、资源共享和协同服务。

　　矛头直指之前不久国际另一个标准组织：数字家庭组织（DHWG），成员包括17家领先的跨国公司。这个组织目的也是在家庭的各种数字信息设备间建立一种互联互通的技术标准。没有一家中国企业收到“邀请函”。

　　这一幕再典型不过：中国企业欲进跨国公司的VIP俱乐部，却因实力不够被拒之门外。

　　联想的杨元庆对此直言不讳：“我们的最终目的还是希望融入国际标准，对它有发言权。但现在人家不带我们玩。我们只有联手利用中国市场和政府支持来搞一个自己的标准，以便将来可以获得平等的话语权。”

　　TCL和松下、飞利浦、微软等都有过合作经验。“你要得到人家这种资源，你就必须给人家相应的资源交换，”李东生告诉记者，“但问题在于我们的议价能力很差”。这是因为本土企业的资源大多也就两条：销售渠道和制造优势。

　　这就是为什么2002年华为光研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了一千万元，研发人员达一万多人。但即便如此，今年思科起诉华为侵权的知识产权官司还是对华为海外发展带来了阴影。

　　徐浩洵认为，在大多数行业中，俱乐部接纳新成员只有两种可能：要么你能为它们提供独特的价值；要么你能够重新洗牌，让所有人承认你的威胁。

　　日本企业在消费电子和汽车行业，韩国企业在半导体行业都确实整体改变了行业的游戏规则。那么，中国企业有没有这样的机会呢？

　　中集的崛起无疑是个好例子。它起步的时候，主要是日韩企业在这个行业里竞争。中集预见到了全球集装箱制造将很快转移到中国，于是抢在日韩企业的前面，率先整合国内分散的制造企业，取得了规模优势，特别是通过贸易上的运差，获得了进一步的成本上的优势。因为集装箱运到美国的话，空箱和实箱的价格差距并不是很大。通过这两个成本优势，很快就在全世界干箱市场的占有率差不多超过了50%，冷藏箱方面的占有率也在不断提高。取得销量的世界第一后，中集加大技术投资，成为全球集装箱领域里面惟一的一家能够供应所有集装箱100多个品种的企业，且自主拥有百分百的知识产权。

　　今天，中集不仅是全世界集装箱行业的成员之一，而且是最大的成员。它目前的定价行为甚至决定了整个行业的价格行为。

　　下一个可能发生改变的行业是移动通讯。在徐浩洵看来，随着IT产业和电讯产业的融合，芯片和软件很容易买到。整个改变了元部件行业的结构。使得中国企业竞争的技术劣势相对于国际企业并不会太明显。这个时候，很多中国企业特别是家电行业的厂商都进入了。TCL、康佳等完全发挥了渠道品牌上的优势，以及产品更新上的优势。他们了解如何在让“excitement”上发力，比如给手机换个壳，换种颜色，加个钻石，改变铃声之类，让客户感觉到这是一种新的产品，在心灵价值上定位。而且中国的手机制造厂商长期是从家电行业竞争中斗出来的，利润是一个点一个点的抠，强调成本控制。这使得他们有一个非常好的平台向国外发展。中国的手机厂商很可能会对全球手机行业进行一个洗牌。

　　在改变规则之后，羽翼丰满的中国厂商不妨试一下并购。

　　TCL最近收购的高威达在美国是一个做录像机、DVD等视像产品的老牌渠道商，年销售额在2亿美元以上。李东生看中的还是这个公司的品牌和渠道。TCL并没有直接出面，他们耍了一些财技，通过一家在纳斯达克上市名为莲花太平洋（Lotus Pacific Inc.）的公司进行了间接收购。而这个上市公司股权极为分散，早在几年前，TCL仅用很少的代价就控制了它。董事长正是李东生。

　　通过并购REPSOL公司的资产，中海油已经成为印尼最大的海上石油生产商。但在中石化的财务顾问、瑞银华宝的副董事谷怀雨看来，中国企业的并购方式略显保守，“除了买资产以外，可以尝试去买公司”。对于手拥大量现金的石油、电信公司尤其如此。全球石油业的有限资源已经瓜分殆尽，国内石油公司通常能够拿到的油田，要么就必须付出高昂溢价，要么就处在动荡地区。相反市场上还是有不少独立的石油公司存在，比如和黄掌握的加拿大赫斯基石油公司。

　　品牌之难

　　李东生不明白为什么媒体对他用区区800万欧元收购的施奈德这么感兴趣。他相信关键是其后的业务整合。他计划将施奈德打造成TCL集团在整个欧洲的主导品牌。这需要两三年的时间，更需要一个足够好的CEO。

　　他看中的第一个人条件都已谈妥，结果对方突然家里出事无法上任。第二个也是当地人，但他做的年度预算目标董事会没有通过。最后，李东生只好把在香港上市的TCL国际（控股）的运营总经理孙熙伟调来兼任CE0。然后又把集团研发中心的负责人、前微软研究院副院长任健派去当运营总监，因为他正好英语德语都没问题。最后总算请到了一位在德国工作多年的荷兰人做营销副总裁，核心班子才算搭起来。而中层还是以原公司的骨干为主。没有了生产部门的施奈德尽管只有80个人，但人均成本却是国内的十倍。

　　罗马不是一日建成的。TCL的慌乱和无奈折射的正是中国企业在打造跨国公司时的一个最直接挑战：如何网罗合适的人才以迅速掌握跨国管理运营的经验。

　　但他们最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。无论是海尔，还是TCL，他们的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，他们显然很难向海外的消费者说服自己的品牌价值。

　　不难反驳：这样的难题其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终还是浴火重生，在全球范围内建立了强势品牌的地位。

　　问题是中国企业能够复制吗？

　　一个最大的不同在于竞争环境的改变。因为，1960－70年代，整个全球的经济相对而言是个区域性经济，跨国公司也没有今天这么强大。日韩企业是以一个非常好的低廉成本进入发达国家市场的。比如日本的汽车企业，当初它进入美国的时候是以非常低的价格、但相对来说质量并不好的方式来竞争的，在后来逐渐提高它的价格和品牌。经历了一个非常漫长的过程，才获得了今天在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。

　　等待中国企业的已是完全不一样的市场。在跨国企业把生产向低成本地区转移的环境中，中国企业如果通过纯粹的低价格竞争，相对于日韩企业胜算无多。更重要的是，也没有更充分的利润空间来支持中国企业经营品牌渠道。

　　此外，日韩企业由于本身国内的市场狭小，不得不完全的出口导向，从一开始就立足建一个全球性的品牌（详见辅文：《三星为什么会成功？》）。而中国企业大多是通过在国内市场的竞争慢慢发展起来，很大的精力和利润都来自于国内。而品牌的策略也完全是根据国内市场的需要，视野向内。所以，当联想终于决定计划用“LEGEND”品牌进入国际市场时，发现全球已经有许多个“LEGEND”的标识存在，杨元庆不得不选择换标，用更国际化但也更少人知晓的“LENOVO”取代“LEGEND”。.

　　“今天全球一体化的竞争变得越来越普遍。所以，我相信中国企业今天不可能有太多的时间，通过低成本慢慢建立一个品牌。已经没有时间允许中国企业像韩国日本那样花20年时间建立一个跨国企业了，”麦肯锡的徐浩洵如是判断。

　　这意味着中国的海外玩家们得拿出更快的市场反应速度：在大家都意识到消费需求的情况下，更快地把创意变成真正代表潮流趋势的产品，同时还得使自己的产品与竞争对手实现差异化。海尔在美国热卖的学生冰箱就是一个代表。

　　李东生的思路代表了相当一部分中国企业的战略选择：在发展中国家市场，推广自己的品牌。从而最先在东南亚市场上取代日韩企业成功上位。而在欧美包括日本等成熟市场，推出一个全新的中国品牌显然不经济，需收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来做。

　　“国际化的途径有很多种。以中国企业目前的现状，没有实力硬拼，我们要根据不同的市场选择容易达到成功的方式。”李绝对是一个现实主义者。TCL在进入欧洲市场的时候，已经仔细研究过欧洲人对于品牌的偏好。他们遗憾地发现，基本上韩国、港台的品牌都没有能够在欧洲立足的。即便日本品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。

　　正因为此，他非常看重对“施奈德”的整合。因为德国品牌本身就带有品质的保证，这无疑给TCL树立了更高端的形象。一个例证是，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签。按照李东生的计划，TCL在东欧的工厂，在俄罗斯的工厂出品的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。

　　但张瑞敏的看法显然与他相反。海尔在美国很早就有收购机会，但张瑞敏拒绝保留对方品牌，导致谈判破裂。海尔选择自己建厂。

　　这使得海尔的国际化动作既让人侧目，又显得孤独。

　　其原因仍在于“品牌”形象。在国际化思路上秉信先难后易的张瑞敏的解释是：海尔的目标是在赚硬通货的同时建立自己的品牌知名度。提到中国产品，“价廉质次”的印象总是在欧美人的心中挥之不去，就像过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这种压力同时也会有助于海尔改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔便采取了从一开始就树立品牌知名度入手的战略，试验田就是欧美成熟市场。

　　这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。以海尔同三洋在日本设立的合资销售公司为例。三洋电机株式会社中国董事长高野彰允就向记者承认：“海尔目前还没有占有很好的市场份额: 像刚开始韩国的产品同样很难打入日本市场，海尔作为中国的产品是第一个，而且才起步不久，它要想让日本的消费者习惯它还需要时间。”

　　“树立一个品牌当然是一件非常困难的事，”张瑞敏说，“但如果你不走这条路，就会永远为别人打工，赚取最底层的利润。”■（本刊记者王亦丁 实习生苏涛、陈青亦对此文有贡献）