秦朔：美国加州大学公共管理硕士，《南风窗》总编辑，本刊总策划，著述《大变局》、《成功传播学》等。

西人说，最有价值的东西是看不见的（The most valuable things cannot be seen）。2003年的春天，当突如其来的SARS风暴几乎席卷整个中国，我们醒悟，世界上最可怕的东西也是看不见的。它是如此之小，藏匿在我们的视线之外，它的影响又如此之大，大道无形，无处不在。
"非典"是什么？有何危害？如何治疗？我们困惑在这样的问题中，像一群迷失的羔羊。可是，"非典"究竟为什么？这问题似乎很少有人去问。例如，是不是像香港医学界猜测的那样，"非典"与人类喜食滥食野生动物有关？当人类对大自然的砍伐使得野生动物食物匮乏，使它们不得不从森林深处迁徙到森林边的农地、果园、牧场就食，就有可能将身上的病毒传染给家养的牲畜，人类吃了这些被传染的牲畜之后，也就在劫难逃。
对于"非典"，政府正在采取各种隔离式的紧急措施。这都是必要的。但是，"试想，水质是突然恶化的吗？交通是突然拥塞的吗？健康是突然变坏的吗？婚姻是一下子变糟的吗？孩子是瞬间消沉的吗？治安是几天才混乱的吗？国家是猛地变弱的吗？企业是突然破产的吗？"最后，SARS真的是突然而至，就像上帝丢下的一个"灾难游戏"？
在那本关于"学习型组织"的经典著作《第五项修炼》中，上述问题曾被一一提出。而在该书主编、美国麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心主任彼得·圣吉看来，所有问题的答案都是"不"。
他写到："对我们威胁最大的，偏偏是这种缓慢渐变、无法察觉的过程，甚至是非线性的变化过程。可惜由于我们总是舍本逐末，片断思考，便愈治愈乱，愈管愈糟。"

被"事件化" 的日常生活
彼得·圣吉举过这样一个浅显的例子。两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说："我打他是因为他拿我的球。"小杰说："我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。"大伟说："他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。"大人这时候大概会说："好了，好了，小朋友要相亲相爱。"
在很多时候，大人解决孩子打架的方法都不是"就事论事"，而是"讲大道理"。这的确是一种生活中很管用的艺术。但是，对于成人世界许多纠缠不清的问题，他们却也习惯以片片段段、专注于事件本身的方法来处理，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。
　　我们的日常生活都被"事件化"了，组织中的谈话内容由各类"事件"组成。上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、公司新产品宣布迟延推出等等。发达的媒体更强化了"专注于事件"的倾向，再重要的事件，过了两天，就被新事件所掩盖。专注于事件，又导致"事件解释"的流行，例如报纸宣称"道琼指数今天平均下降16点，因为昨天宣布的第四季度利润降低"。 彼得·圣吉说，"这样的说明在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。"
专注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。然而令人忧虑的是，如果人们的思考充斥着短期事件，那么就像一面镜子，被切割后再拼合，还有真实完整的原貌吗？爱因斯坦有言："我们面临的重大问题，没有办法靠制造这些问题的思考方式来解决"。我们必须"换脑筋"。
"学习型组织"的精要即在于，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以流动思考代替静止思考。在这方面，圣吉深受其导师佛瑞斯特的影响。麻省理工学院的佛瑞斯特教授（Jay Forrester）是一位天才发明家，他是"随机存取记忆体"（RAM）的发明人和世界第一部通用数位电脑的领导者。他所开创的"系统动力学"，提供了了解人类"动态性复杂"的研究方法。所谓"动态性复杂"，就是将万事万物看成动态的变化过程，仿佛永不止息之"流"（flow）。当你见到树，其实并不是固定的树在那里，你见到的是树的生长过程（process），它是动的，变的。这世界上没有"固"体存在，只有环环相扣的过程在交互作用，所谓"存在"也只是"暂时积存"而已。因此世上可以说只有两种"存在"：改变别的"东西"的"东西"和被改变的"东西"，万物皆流皆变，在复杂的变动中才能真实地研判一切。

结构性的问题
圣吉认为，通过"系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习"这五项修炼，一个组织才可以完整、真实地把握变化中的"东西"的全貌。如他所说，"大自然不是由整体之中的各个部分所组成的，它是由整体中的整体所构成的。所有界线，包括国界在内，基本上都是人们强行认定的。我们制造了它们，然后，很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。"
圣吉把系统思考看成五项修练的核心。早在20世纪60年代，史隆管理学院便研发出一种叫"啤酒游戏"的修练，让人在生产商、批发商、零售商中任选一个角色，根据另外两个角色的变化情况作出自己的决定。后来，"啤酒游戏"被做成游戏卡，可以在电脑上玩。无数参加"啤酒游戏"的人的得分都比他们想像中差得多。它启示人们：我们的问题或危机，常常是由我们身处其中的系统所造成，并非外部力量或个人错误使然。而人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在"啤酒游戏"中，零售商和批发商的订单与三个角色的库存这两种变数间，出现了无法预测的剧烈波动。而那原因是结构性的问题--多层产销链、供需间的时间滞延（Time delay）、资讯获取的有限性、每个人决策时的局部思考等等。
从"啤酒游戏"出发，彼得·圣吉发展出一套组织为何出现问题，怎样以系统思考求解的模型，如"反应迟缓的调节环路"、"成长上限"、"舍本逐末"、"目标侵蚀"、"恶性竞争"、"富者愈富"、"共同使用资源的悲剧"、"饮鸠止渴"、"成长与投资不足"等等。这些模型不仅适用于企业，也关联到人类生活的方方面面。例如"成长上限"描述一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后渐慢（而系统中人尚未察觉），终至停止成长甚至可能加速衰败。圣吉提出的管理方针是：不要去推动"增强（成长）环路"，应该要去除（或削弱）限制的来源。笔者读到此处时，眼前顿时现出许多影视大片中描绘的爱情悲剧，浪漫的恋人结婚成家后，面临种种现实难题，爱情开始变得沉重不前。此时，要么继续推动"增强环路"，像狂写情书那样相互许诺，推高对未来的向往；要么是降低期待，先从去除现实中的难题（如房子、票子、车子等）做起。圣吉书中的一对夫妻说："不要再给空洞的爱情火上浇油了，应该坐下来，把限制因素找出来，争取一个个解决。"这才是根本之道。中国上世纪50年代的"大跃进"如火如荼时，陈云主张降指标，实际上也是在去除限制的来源（过高的计划指标本身就是最大限制），而当时柯庆施主张继续"乘风破浪"，推动"增强环路"，弄得毛泽东本人也下不了快车道。"愈用力推，系统反弹力量愈大"，"对策可能比问题更糟"、"欲速则不达"，这都是"学习型组织"理论中提醒人们要注意的误区。

警惕新的病毒
1994年的时候，我曾经向圣吉的工作伙伴、台湾中山大学的杨硕英教授请教"学习型组织"的推广价值。他举了一个例子给我。克莱斯勒汽车公司在经过学习型修练后，成功开发出一种8000美元左右的"轻薄短小"的轿车，而这原本是日本人的拿手好戏。从来只解剖奔驰车的丰田这次也解剖起克莱斯勒，尼桑的总裁更竖起了大拇指。克莱斯勒是怎么降低成本的呢？比如车上原来有三个地方上三种螺丝，完全可以统一却一直统一不起来，因为三个地方分属车头、车身、车尾，每个部分的装配工都不希望跟别人相同，出了问题好分清责任。这是典型的片断思考，团队间没有共同愿景。通过学习，大家认识到三个地方用一种螺丝效率最高、成本最低、克莱斯勒竞争力最强。变革于是发生了。
按照圣吉的定义，组织的领导者应该是"学习的设计师"，领导的修练就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结的概念，而是一个进行着的概念。因此没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具，只要人在求索进步，它就在发挥作用。
"非典"是我们社会的危机，但也可以成为重建组织生机的机遇。可是，眼下大部分地方还是处在"临时抱佛脚"的阶段，或者把抗击"非典"作为精神文明建设的一个新战场。我不担心抗"非典"的疫苗很快就可以问世，我担心的是疫苗研制成功、普天同庆之时，我们真的认为问题已经结束了。那样，新的病毒可能又要酝酿和进发了。