"非典"与"非典"之外
秦朔:美国加州大学公共管理硕士,《南风窗》总编辑,本刊总策划,著述《大变局》、《成功传播学》等。
西人说,最有价值的东西是看不见的(The most valuable things cannot be seen)。2003年的春天,当突如其来的SARS风暴几乎席卷整个中国,我们醒悟,世界上最可怕的东西也是看不见的。它是如此之小,藏匿在我们的视线之外,它的影响又如此之大,大道无形,无处不在。
"非典"是什么?有何危害?如何治疗?我们困惑在这样的问题中,像一群迷失的羔羊。可是,"非典"究竟为什么?这问题似乎很少有人去问。例如,是不是像香港医学界猜测的那样,"非典"与人类喜食滥食野生动物有关?当人类对大自然的砍伐使得野生动物食物匮乏,使它们不得不从森林深处迁徙到森林边的农地、果园、牧场就食,就有可能将身上的病毒传染给家养的牲畜,人类吃了这些被传染的牲畜之后,也就在劫难逃。
对于"非典",政府正在采取各种隔离式的紧急措施。这都是必要的。但是,"试想,水质是突然恶化的吗?交通是突然拥塞的吗?健康是突然变坏的吗?婚姻是一下子变糟的吗?孩子是瞬间消沉的吗?治安是几天才混乱的吗?国家是猛地变弱的吗?企业是突然破产的吗?"最后,SARS真的是突然而至,就像上帝丢下的一个"灾难游戏"?
在那本关于"学习型组织"的经典著作《第五项修炼》中,上述问题曾被一一提出。而在该书主编、美国麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心主任彼得·圣吉看来,所有问题的答案都是"不"。
他写到:"对我们威胁最大的,偏偏是这种缓慢渐变、无法察觉的过程,甚至是非线性的变化过程。可惜由于我们总是舍本逐末,片断思考,便愈治愈乱,愈管愈糟。"
被"事件化" 的日常生活
彼得·圣吉举过这样一个浅显的例子。两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们。大伟说:"我打他是因为他拿我的球。"小杰说:"我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。"大伟说:"他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。"大人这时候大概会说:"好了,好了,小朋友要相亲相爱。"
在很多时候,大人解决孩子打架的方法都不是"就事论事",而是"讲大道理"。这的确是一种生活中很管用的艺术。但是,对于成人世界许多纠缠不清的问题,他们却也习惯以片片段段、专注于事件本身的方法来处理,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。
我们的日常生活都被"事件化"了,组织中的谈话内容由各类"事件"组成。上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、公司新产品宣布迟延推出等等。发达的媒体更强化了"专注于事件"的倾向,再重要的事件,过了两天,就被新事件所掩盖。专注于事件,又导致"事件解释"的流行,例如报纸宣称"道琼指数今天平均下降16点,因为昨天宣布的第四季度利润降低"。
彼得·圣吉说,"这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。"
专注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。然而令人忧虑的是,如果人们的思考充斥着短期事件,那么就像一面镜子,被切割后再拼合,还有真实完整的原貌吗?爱因斯坦有言:"我们面临的重大问题,没有办法靠制造这些问题的思考方式来解决"。我们必须"换脑筋"。
"学习型组织"的精要即在于,以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以流动思考代替静止思考。在这方面,圣吉深受其导师佛瑞斯特的影响。麻省理工学院的佛瑞斯特教授(Jay
Forrester)是一位天才发明家,他是"随机存取记忆体"(RAM)的发明人和世界第一部通用数位电脑的领导者。他所开创的"系统动力学",提供了了解人类"动态性复杂"的研究方法。所谓"动态性复杂",就是将万事万物看成动态的变化过程,仿佛永不止息之"流"(flow)。当你见到树,其实并不是固定的树在那里,你见到的是树的生长过程(process),它是动的,变的。这世界上没有"固"体存在,只有环环相扣的过程在交互作用,所谓"存在"也只是"暂时积存"而已。因此世上可以说只有两种"存在":改变别的"东西"的"东西"和被改变的"东西",万物皆流皆变,在复杂的变动中才能真实地研判一切。
结构性的问题
圣吉认为,通过"系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习"这五项修炼,一个组织才可以完整、真实地把握变化中的"东西"的全貌。如他所说,"大自然不是由整体之中的各个部分所组成的,它是由整体中的整体所构成的。所有界线,包括国界在内,基本上都是人们强行认定的。我们制造了它们,然后,很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。"
圣吉把系统思考看成五项修练的核心。早在20世纪60年代,史隆管理学院便研发出一种叫"啤酒游戏"的修练,让人在生产商、批发商、零售商中任选一个角色,根据另外两个角色的变化情况作出自己的决定。后来,"啤酒游戏"被做成游戏卡,可以在电脑上玩。无数参加"啤酒游戏"的人的得分都比他们想像中差得多。它启示人们:我们的问题或危机,常常是由我们身处其中的系统所造成,并非外部力量或个人错误使然。而人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在"啤酒游戏"中,零售商和批发商的订单与三个角色的库存这两种变数间,出现了无法预测的剧烈波动。而那原因是结构性的问题--多层产销链、供需间的时间滞延(Time
delay)、资讯获取的有限性、每个人决策时的局部思考等等。
从"啤酒游戏"出发,彼得·圣吉发展出一套组织为何出现问题,怎样以系统思考求解的模型,如"反应迟缓的调节环路"、"成长上限"、"舍本逐末"、"目标侵蚀"、"恶性竞争"、"富者愈富"、"共同使用资源的悲剧"、"饮鸠止渴"、"成长与投资不足"等等。这些模型不仅适用于企业,也关联到人类生活的方方面面。例如"成长上限"描述一个会自我繁殖的环路,产生一段时期的加速成长或扩展,然后渐慢(而系统中人尚未察觉),终至停止成长甚至可能加速衰败。圣吉提出的管理方针是:不要去推动"增强(成长)环路",应该要去除(或削弱)限制的来源。笔者读到此处时,眼前顿时现出许多影视大片中描绘的爱情悲剧,浪漫的恋人结婚成家后,面临种种现实难题,爱情开始变得沉重不前。此时,要么继续推动"增强环路",像狂写情书那样相互许诺,推高对未来的向往;要么是降低期待,先从去除现实中的难题(如房子、票子、车子等)做起。圣吉书中的一对夫妻说:"不要再给空洞的爱情火上浇油了,应该坐下来,把限制因素找出来,争取一个个解决。"这才是根本之道。中国上世纪50年代的"大跃进"如火如荼时,陈云主张降指标,实际上也是在去除限制的来源(过高的计划指标本身就是最大限制),而当时柯庆施主张继续"乘风破浪",推动"增强环路",弄得毛泽东本人也下不了快车道。"愈用力推,系统反弹力量愈大","对策可能比问题更糟"、"欲速则不达",这都是"学习型组织"理论中提醒人们要注意的误区。
警惕新的病毒
1994年的时候,我曾经向圣吉的工作伙伴、台湾中山大学的杨硕英教授请教"学习型组织"的推广价值。他举了一个例子给我。克莱斯勒汽车公司在经过学习型修练后,成功开发出一种8000美元左右的"轻薄短小"的轿车,而这原本是日本人的拿手好戏。从来只解剖奔驰车的丰田这次也解剖起克莱斯勒,尼桑的总裁更竖起了大拇指。克莱斯勒是怎么降低成本的呢?比如车上原来有三个地方上三种螺丝,完全可以统一却一直统一不起来,因为三个地方分属车头、车身、车尾,每个部分的装配工都不希望跟别人相同,出了问题好分清责任。这是典型的片断思考,团队间没有共同愿景。通过学习,大家认识到三个地方用一种螺丝效率最高、成本最低、克莱斯勒竞争力最强。变革于是发生了。
按照圣吉的定义,组织的领导者应该是"学习的设计师",领导的修练就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结的概念,而是一个进行着的概念。因此没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具,只要人在求索进步,它就在发挥作用。
"非典"是我们社会的危机,但也可以成为重建组织生机的机遇。可是,眼下大部分地方还是处在"临时抱佛脚"的阶段,或者把抗击"非典"作为精神文明建设的一个新战场。我不担心抗"非典"的疫苗很快就可以问世,我担心的是疫苗研制成功、普天同庆之时,我们真的认为问题已经结束了。那样,新的病毒可能又要酝酿和进发了。
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