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新刊推荐:《品位》

MEDIA.SOHU.COM  2003年06月27日11:59  
  全世界最大的出版机构、欧洲最大的杂志发行公司、国内最优秀的财经创作团队,三者的结合能否打造出一本媲美于《大西洋周刊》、《纽约客》的中国商业杂志呢?日前,出生于浙江的《品位》杂志全新上市。
这本由浙江省文联主办,贝塔斯曼、华道和蓝狮子财经创作团队共同参与打造的杂志被认为是中国第一本商业阅读类杂志。与目前国内出现的大批关注时事及财经新闻、产业新闻的财经类杂志不同,其立足于人文阅读,以大量书评、财经书籍介绍国内外最新的财经理念传播为主要内容。
  人文财经阅读的概念在国际上早已经存在,像《大西洋周刊》、《纽约客》、《哈泼斯》等都享有盛誉.。中国台湾早几年也出现了几本拥有一定影响力的财经阅读类杂志,如《天下》、《远见》等。国内目前的财经类杂志很多,但相对而言在杂志定位上比较模糊且单一,《品位》的出现将填补国内财经阅读类杂志的空白,打造一个全新的中文财经人文阅读空间
  据了解,《品位》是世界三大媒体巨头之一,来自德国的贝塔斯曼在中国大陆首次直接参与战略合作的杂志。为了配合此次《品位》的改版发行,华道将在国内16个城市的图书市场为其举行推销路演。
来自法国的华道是目前欧洲、也是全世界杂志零售额排名第一的专业杂志发行商,《ELLE》、《瑞丽》等国际知名时尚杂志在北美和欧洲市场的发行均由其承担。此次接手《品位》的发行,对于一本立志走向全国的杂志而言,同样是很关键的。
  据《品位》杂志的执行主编、财经作家吴晓波介绍,《品位》汇聚了目前国内一大批相当有影响力的中青年财经作家、学者,他们的理想是成长为具有国际水准的、国内首屈一指的财经阅读类杂志。

品位6月号目录

品位7月号目录

品位/STYLE:面向经理人的商业阅读杂志

每月品位

封面文章:哪只大象更会跳舞 吴晓波

谋略:
星巴克:向员工行销,对顾客放电 金错刀
"郭士纳第二"的滑铁卢 钟文庆
你有没有玩过"啤酒游戏"? 李光斗
失落的经济预测家 威廉·A·谢尔顿

人物:
读万卷书,行万里路,历万端事
--王志纲系列访谈录之一 秦朔
刘永行:我的书房无所不在 郑作时
最著名的那个弗里德曼-- 侯明清

专栏:
创新的空气 胡泳
母鸡、金鸡和公鸡 赵民
RU瑞D-抓住怪怪粉丝<Fans > 林资敏
当够了狐狸当猎手 童牧野
非典与非典之外 秦朔
成为第一胜过做的更好 俞雷
书要杂读-与王方华谈读书 黄娜

学习
拿CEO开涮的年代 杨斌
斯托克代尔悖论 吉姆·柯林斯
到达顶峰,你不需要门票 理查得*泰罗德
他们需要读《纽约客> 许知远
中国企业史写作的行业标准 迟宇宙
我们这些做梦的容器 何志毛
迈进职业生涯的五个原则 李开复
五只球的游戏 布里安*戴森
我为什么不是穷人(三则) 石勇 等

新生活
正经与不正经的高尔夫 钱晓明编译

幽默小品*声音 小明译

月读
【蓝狮子财经月读榜/贝塔斯曼财经畅销榜/纽约时报财经畅销榜】
【蓝狮子报告】

编读往来
每月品位

封面文章:
三星:亚洲品牌的五大攻略 金错刀

谋略:
SAP:史上最成功的分享式营销 邵莹
企业并购--经济时尚的生死时速 迈克尔·D·波顿
家族企业:谁是接班人? 陈炎
最糟糕的"渠道冲突" 俞雷 陈宁
成为企业的"利润提高官" 简·阿普尔盖特
决策者的心理陷阱 霍尔德·莱福

人物:
胡润的A面和B面 秦朔 吴晓波
王志纲访谈(2):读万卷书,行万里路,历万端事 秦朔
"另一个世界" 萧武
责任没有替代品 阿玛蒂亚·森

专栏:
不做最好,做第一! 胡泳
你的企业决战在?层 赵民
哪怕上帝也疯狂风 林资敏
历史、预言与经济世界的迷失 夏业良
回归经典--与舒元谈阅读 黄娜

学习
米里亚姆小姐的画像 小约瑟夫·L·巴达拉克
当龟兔第N次赛跑 桂图
为自己落泪的人们 理查德·泰罗德
经济学不会思考 克劳斯·科赫
凭什么相信未来学?(两则) 陈永苗 李槟

新生活
从一开始就是生意――美国职业棒球的商业故事 约翰·斯蒂尔·戈登
幽默小品 谢育恒 钱晓明编译

月读
《纽约时报》6月份财经畅销书排行榜/蓝狮子财经图书月读榜/蓝狮子报告

专栏文章
"非典"与"非典"之外


秦朔:美国加州大学公共管理硕士,《南风窗》总编辑,本刊总策划,著述《大变局》、《成功传播学》等。

西人说,最有价值的东西是看不见的(The most valuable things cannot be seen)。2003年的春天,当突如其来的SARS风暴几乎席卷整个中国,我们醒悟,世界上最可怕的东西也是看不见的。它是如此之小,藏匿在我们的视线之外,它的影响又如此之大,大道无形,无处不在。
"非典"是什么?有何危害?如何治疗?我们困惑在这样的问题中,像一群迷失的羔羊。可是,"非典"究竟为什么?这问题似乎很少有人去问。例如,是不是像香港医学界猜测的那样,"非典"与人类喜食滥食野生动物有关?当人类对大自然的砍伐使得野生动物食物匮乏,使它们不得不从森林深处迁徙到森林边的农地、果园、牧场就食,就有可能将身上的病毒传染给家养的牲畜,人类吃了这些被传染的牲畜之后,也就在劫难逃。
对于"非典",政府正在采取各种隔离式的紧急措施。这都是必要的。但是,"试想,水质是突然恶化的吗?交通是突然拥塞的吗?健康是突然变坏的吗?婚姻是一下子变糟的吗?孩子是瞬间消沉的吗?治安是几天才混乱的吗?国家是猛地变弱的吗?企业是突然破产的吗?"最后,SARS真的是突然而至,就像上帝丢下的一个"灾难游戏"?
在那本关于"学习型组织"的经典著作《第五项修炼》中,上述问题曾被一一提出。而在该书主编、美国麻省理工学院斯隆管理学院组织学习中心主任彼得·圣吉看来,所有问题的答案都是"不"。
他写到:"对我们威胁最大的,偏偏是这种缓慢渐变、无法察觉的过程,甚至是非线性的变化过程。可惜由于我们总是舍本逐末,片断思考,便愈治愈乱,愈管愈糟。"

被"事件化" 的日常生活
彼得·圣吉举过这样一个浅显的例子。两名儿童在运动场上打架,你过去拉开他们。大伟说:"我打他是因为他拿我的球。"小杰说:"我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。"大伟说:"他不可以再玩我的飞机,因为他已弄坏了螺旋桨。"大人这时候大概会说:"好了,好了,小朋友要相亲相爱。"
在很多时候,大人解决孩子打架的方法都不是"就事论事",而是"讲大道理"。这的确是一种生活中很管用的艺术。但是,对于成人世界许多纠缠不清的问题,他们却也习惯以片片段段、专注于事件本身的方法来处理,而且对每一个事件,都认为有明显的原因。
  我们的日常生活都被"事件化"了,组织中的谈话内容由各类"事件"组成。上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、公司新产品宣布迟延推出等等。发达的媒体更强化了"专注于事件"的倾向,再重要的事件,过了两天,就被新事件所掩盖。专注于事件,又导致"事件解释"的流行,例如报纸宣称"道琼指数今天平均下降16点,因为昨天宣布的第四季度利润降低"。 彼得·圣吉说,"这样的说明在某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的原因。"
专注在个别事件上,似乎是人类进化过程所养成的一种习性。然而令人忧虑的是,如果人们的思考充斥着短期事件,那么就像一面镜子,被切割后再拼合,还有真实完整的原貌吗?爱因斯坦有言:"我们面临的重大问题,没有办法靠制造这些问题的思考方式来解决"。我们必须"换脑筋"。
"学习型组织"的精要即在于,以系统思考代替机械思考,以整体思考代替片断思考,以流动思考代替静止思考。在这方面,圣吉深受其导师佛瑞斯特的影响。麻省理工学院的佛瑞斯特教授(Jay Forrester)是一位天才发明家,他是"随机存取记忆体"(RAM)的发明人和世界第一部通用数位电脑的领导者。他所开创的"系统动力学",提供了了解人类"动态性复杂"的研究方法。所谓"动态性复杂",就是将万事万物看成动态的变化过程,仿佛永不止息之"流"(flow)。当你见到树,其实并不是固定的树在那里,你见到的是树的生长过程(process),它是动的,变的。这世界上没有"固"体存在,只有环环相扣的过程在交互作用,所谓"存在"也只是"暂时积存"而已。因此世上可以说只有两种"存在":改变别的"东西"的"东西"和被改变的"东西",万物皆流皆变,在复杂的变动中才能真实地研判一切。

结构性的问题
圣吉认为,通过"系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习"这五项修炼,一个组织才可以完整、真实地把握变化中的"东西"的全貌。如他所说,"大自然不是由整体之中的各个部分所组成的,它是由整体中的整体所构成的。所有界线,包括国界在内,基本上都是人们强行认定的。我们制造了它们,然后,很讽刺地发现自己最后被这些界限困住了。"
圣吉把系统思考看成五项修练的核心。早在20世纪60年代,史隆管理学院便研发出一种叫"啤酒游戏"的修练,让人在生产商、批发商、零售商中任选一个角色,根据另外两个角色的变化情况作出自己的决定。后来,"啤酒游戏"被做成游戏卡,可以在电脑上玩。无数参加"啤酒游戏"的人的得分都比他们想像中差得多。它启示人们:我们的问题或危机,常常是由我们身处其中的系统所造成,并非外部力量或个人错误使然。而人类系统中的结构是微妙而错综复杂的。在"啤酒游戏"中,零售商和批发商的订单与三个角色的库存这两种变数间,出现了无法预测的剧烈波动。而那原因是结构性的问题--多层产销链、供需间的时间滞延(Time delay)、资讯获取的有限性、每个人决策时的局部思考等等。
从"啤酒游戏"出发,彼得·圣吉发展出一套组织为何出现问题,怎样以系统思考求解的模型,如"反应迟缓的调节环路"、"成长上限"、"舍本逐末"、"目标侵蚀"、"恶性竞争"、"富者愈富"、"共同使用资源的悲剧"、"饮鸠止渴"、"成长与投资不足"等等。这些模型不仅适用于企业,也关联到人类生活的方方面面。例如"成长上限"描述一个会自我繁殖的环路,产生一段时期的加速成长或扩展,然后渐慢(而系统中人尚未察觉),终至停止成长甚至可能加速衰败。圣吉提出的管理方针是:不要去推动"增强(成长)环路",应该要去除(或削弱)限制的来源。笔者读到此处时,眼前顿时现出许多影视大片中描绘的爱情悲剧,浪漫的恋人结婚成家后,面临种种现实难题,爱情开始变得沉重不前。此时,要么继续推动"增强环路",像狂写情书那样相互许诺,推高对未来的向往;要么是降低期待,先从去除现实中的难题(如房子、票子、车子等)做起。圣吉书中的一对夫妻说:"不要再给空洞的爱情火上浇油了,应该坐下来,把限制因素找出来,争取一个个解决。"这才是根本之道。中国上世纪50年代的"大跃进"如火如荼时,陈云主张降指标,实际上也是在去除限制的来源(过高的计划指标本身就是最大限制),而当时柯庆施主张继续"乘风破浪",推动"增强环路",弄得毛泽东本人也下不了快车道。"愈用力推,系统反弹力量愈大","对策可能比问题更糟"、"欲速则不达",这都是"学习型组织"理论中提醒人们要注意的误区。

警惕新的病毒
1994年的时候,我曾经向圣吉的工作伙伴、台湾中山大学的杨硕英教授请教"学习型组织"的推广价值。他举了一个例子给我。克莱斯勒汽车公司在经过学习型修练后,成功开发出一种8000美元左右的"轻薄短小"的轿车,而这原本是日本人的拿手好戏。从来只解剖奔驰车的丰田这次也解剖起克莱斯勒,尼桑的总裁更竖起了大拇指。克莱斯勒是怎么降低成本的呢?比如车上原来有三个地方上三种螺丝,完全可以统一却一直统一不起来,因为三个地方分属车头、车身、车尾,每个部分的装配工都不希望跟别人相同,出了问题好分清责任。这是典型的片断思考,团队间没有共同愿景。通过学习,大家认识到三个地方用一种螺丝效率最高、成本最低、克莱斯勒竞争力最强。变革于是发生了。
按照圣吉的定义,组织的领导者应该是"学习的设计师",领导的修练就是不断设计和参与学习。学习型组织永远不是一个终结的概念,而是一个进行着的概念。因此没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。学习型组织从根本上说是人类智力进化的工具,只要人在求索进步,它就在发挥作用。
"非典"是我们社会的危机,但也可以成为重建组织生机的机遇。可是,眼下大部分地方还是处在"临时抱佛脚"的阶段,或者把抗击"非典"作为精神文明建设的一个新战场。我不担心抗"非典"的疫苗很快就可以问世,我担心的是疫苗研制成功、普天同庆之时,我们真的认为问题已经结束了。那样,新的病毒可能又要酝酿和进发了。


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