记者/仇勇

　　徐冠巨是浙江民营企业家群体的代表人物之一，但他却并不一味地为家族企业唱高调。“作为在市场经济的大舞台上成长起来的民营企业，按理说对开放与合作应该有更深的认识和体验，但发展到今天反而成了一个更需要解放思想的群体。” 在产权关系和决策控制方面的患得患失，使不少民营企业只看到改制过程中家族自身权力的改变，而没有想到企业发展的长远问题。徐冠巨接过父亲的权杖后，一直努力领导传化集团从一个家庭型企业、家族式企业、裙带式企业，慢慢向国际化的公众公司转变。

　　2003年，徐冠巨已步入不惑之年。

　　《商务周刊》：遍观欧美的各大跨国公司，虽然名为家族控股企业，但大部分股权已经稀释，公司治理结构也更趋合理。这种模式，是否是中国民营企业的理想化未来？

　　徐冠巨：经济结构的构成可以有很多种形式呈现，首先要承认，它存在的形态必须要是多元型的，它的股权安排和组织形态也是可以多元型的。我认为，未来的中国民营企业的形态会更加多元化，更加个性化。中国有五千年文化的深厚背景，家族企业的形态还是会占主流，它是有生命力的。

　　以家族的形式世世代代流传下去，没有三五代，能不能积累下去？但我不要求一定要传承三五代，我这个家族做不了的话，可以交给别的家族，但它还是以家族控股为主的。企业如果要做强做大，需要具备多种要素，要想成为国际一流，要素组合一定要是最优的。这当中，股权结构的合理是方法之一。

　　《商务周刊》：农耕文化所产生的保守和封闭意识和今天许多民企表现出来的小富即可的偏安思想有着多么大的相似。这会不会是因为中国第一代民营企业家还把注意力过多集中在财富分配、权力变更这些问题上？

　　徐冠巨：责与权是结合的，要认识到它首先是责任，然后再认识到它也是一种权力，这样思考的程序是正确的。我们曾经因为穷惯了，一开始追求的是物质，但积累到一定程度时，就会产生财富是责任的观点。

　　人们通常把货币资本和实物资本总称为财富，我认为还要加上人力资本。如果思想不跟上，只看到物质，它会很快消亡掉。这时候我感觉到我们的责任来了。一方面是权力，另一方面要想到责任，也就是想到发展。权力和发展这两者之间，应该说是辩证的，但有人如果不辩证的看，把权力抓在手中不放，就会对发展产生约束。真正要发展，权力还不是根本的因素，权力要发挥它应该有的责任。毕竟一个人和一个家族的能量还是有限的，关键是权力组成的优化。

　　《商务周刊》：为了保证公司治理结构的科学、合理，传化集团将做出哪些制度上的安排，淡化家族控股的影响？

　　徐冠巨：不要为公众化而公众化，不要为家族化而家族化。从资本结构的角度来看，传化还是家族企业，但家族企业的决策不等于说是不科学的，关键在于决策系统的合理性。我们有了董事会后，感觉力量薄弱，就成立管理委员会，还成立专家委员会。从组织内部提出的决策，就自然地进入到决策的系统中去。我自己想到的决策，一旦提出，也要进入这个程序。

　　在充满诱惑力的商业环境里，企业的判断和决策力是很重要的。在整个决策的过程中，真理有时候掌握在多数人手中，有时却在少数人手中。这就取决于你的决策是不是民主，你是不是网络了一大批优秀的人才加入决策系统，你是不是对行业的趋势有深入了解。不能简单地说董事会7个人开会，4个人同意的就是对的，只有3个人支持的就是错的。

　　《商务周刊》：既然你对家族企业已经有了这么多清醒的认识，你还会把传化的未来交给儿子来掌控吗？

　　徐冠巨：这个问题我没考虑那么多。首先要尊重他的爱好，一般来说我会给他一个舞台，但他追求的是怎样的舞台，大人不要刻意去引导。不一定非要儿子接班，首先看他有无这个能力，他现在还在上初中，未来十几年这个企业会怎样发展还不知道。大人不必给孩子未来的事一定要安排得很好。我想能留下一点就留下一点。不能留下也没关系，如果他争气，不留下他也会创造；如果他不争气，留下也是白留下。我尽可能在孩子的生活安排上面不搞特殊，没有刻意委屈他，也没有刻意地满足他，让他从小没有那种骄傲感。关爱他不是只给他好吃好喝，重要是给他一个榜样。我不会有特别明显的目标想去造就他，如果大人有好的东西能够有意无意地影响到他就行了。