本报记者 史彦 北京报道

　　按照预定计划，今年3月是中国网通基本完成内部整合的时间。去年岁末，多位网通高层人士在不同场合都向记者提到了这个界限，但实际的情况则是，在两会前夕，网通向国务院上报内部整改材料，重点表述的却是“重组工作困难重重”，显然，原先设想的“速融”方案并未得到成员企业的一致认同。组成网通集团的三方势力（吉通、网通公司、北方十省电信）依然在人财物等方面保持独立，下属公司员工对于现状的普遍评价是“与分拆之前相差不多，只是多了一个婆婆”。

　　这与组建网通的用意明显相悖，作为“经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位”，网通的内部规划是尽快完成整合并争取在2003年顺利上市，成为典型的反垄断样板同时与中国电信展开充分竞争。尽管对内部整合的难度有所预计，但这场汇聚外资、国资和民营资本的公司内部治理工作在历时十个月之后仍然充满悬念。在某种角度，这也是考量电信“横拆”是否成功的关键因素之一。

　　期待明确

　　在正式渠道，网通对于目前的整合进程讳莫如深。

　　公开的说法是各成员企业“相对独立”。不过，在执行中要真正维持这种“相对独立”的地位，各方都要付出很高的谈判成本——网通集团的内部整合协调会几乎每周都在开，参与谈判的各方人士均心力憔悴，但实际进展却难如人意。

　　尽管如此，在很大程度上这对各成员企业的独立运营还是存在实际影响，由于内部成员业务重合部分程度偏高，制定措施不仅需要顾及对手公司，许多协调工作首先也要在内部展开以避免自相残杀。典型的事例是针对数据市场秩序混乱问题，北京通信公司、网通北京分公司与吉通北京分公司高层不得不多次召开联席会议，签署了《三方网络资源共需协议书》、《ＩＰ电话卡销售合作备忘录》和《客户服务中心协作备忘录》等正式文件，这种最先在山东试行的方式是网通避免内部竞争的经验之一。同属一家运营商，这是非常独特的景观。

　　一些员工的直接感觉是，“头几个月并没有什么不同，但现在却突然找不着方向”。据记者了解，原本900人的网通（控股）总部有200人被划入北京分公司，剩下的700人中很大部分作为建设和运营维护队伍下派到地方公司。这种波动实际上起到“间接裁员”作用。对于集团内部正在实行的、覆盖面达到百分之百的全面审计，多数员工并不清楚这项工作目的何在，事实上，这种混沌感和危机感也是许多员工过去十个月的普遍心态，对于频繁发生的内部结构调整，许多人抱怨说：“有时候搬家，有时候座位都不变，一个部门就被拆成了两个。这几个月从没踏实过。”北京通信公司的李立向记者表示，“由于很多事项尚待明确，其实过去的十个月里有很多时间被浪费了，从公司利益角度考虑，因为网通对于整体品牌的推广缺乏力度，旗下公司的业务实际上受到很多影响。”

　　这种不确定性引起的恐慌在网通相对“弱势”的群体中更为显著，一些吉通的员工甚至把目前的工作状态形容为“冬眠”。在这个从前的独立电信运营商明确分工和定位之前，它的员工对自己的前途忧心忡忡。

　　各自为政

　　多数指责把矛头对准了网通集团高层，但事实上，总裁奚国华关于网通的整合模式存在时间顺序上的考虑，他的思路是希望在成立初期由网通集团统辖各成员企业，其后逐渐将三大块磨合并重新改造，在独立发展和重新整合之间需要找到合适的交点。奚国华认为资产数量级的差异并不是整合的最大阻碍，观念上的冲突才是困扰网通整合的首要问题。三种势力脱胎于不同的体制，而其企业目标也不尽相同，在网通内部，这被形容为一场“包办婚姻”。

　　但在初期，各公司独立运作的结果之一却是尾大不掉。由于网通缺乏整体框架下明确的战略构想，各成员企业并没有放弃各自既定的目标，这关系到生存状态，也决定着在网通内部谈判中的话语权。奚国华的难处在于，即使网通的内部整合进展遇阻，仍旧要在经营方面获得佳绩。在今年的计划中，小灵通将是网通最重要的赌注，各省电信公司是实施这一战略的关键棋子，据悉其中仅向北京通信就下达了100亿元的销售任务，与此配套的措施是近期与ＵＴ斯达康签订了高达5000万美金的购货合同，而预计总投入可能达到20亿元。事实上，尽管平均投资将肯定无法达到预期的销售，但在仍然存在内部分割的背景下，这也招致其他企业成员的微辞。

　　与此同时，在所有一切还不够清晰的时候，一直钟情亚洲市场的田溯宁则完成了“国内电信运营商第一次介入主流国际电信市场的创举”。他通过自己执掌的中国网通（香港）连同新桥资本及软库亚洲基建基金组成亚洲网通，收购了亚洲环球电信公司账面价值约19亿美元的泛亚洲网络资产。在对手眼中，田溯宁此举甚至有着强烈的“独立”愿望。在接受采访时田溯宁表示：“中国正在成为亚洲区域经济重心，往来中国和亚洲其它地区的数据正在剧增。区域经济需要强有力的区域性统一的网络做支撑，亚洲网通的泛亚洲网络与中国网通在中国大陆的高速宽带网络结合，将发挥极大的协同效应，为亚洲地区不断增长的数据传输提供端到端的更高质的服务。而网通也得以借此迅速进入高增长的亚洲电信市场”。

　　电信咨询机构ＢＤＡ则认为这对网通的整合来说是个新的挑战，先制造事实，等待被认可，这些正被运营商熟悉的潜在规则无一不是将来整合过程里需要排解的障碍。

　　网通公司强大的资本背景也是这家被吞并企业难以“消化”的重要因素。中科院和上海市背景的联和投资公司是网通公司的两大股东，后者是上海市政府的国有独资投资公司，注册资本逾11．8亿人民币，目前投资了包括鑫诺卫星、上海航空、浦东发展银行、上海银行等大型项目，并通过旗下子公司上海联创投资管理有限公司参股网通、亚信、红旗Ｌｉｎｕｘ、微创等重要项目。据记者了解，在2002年初合并之后的长达半年中，网通公司管理层对下一步发展方向较为迷惑，但收购环亚电信后则渐次明确了相对独立的发展思路。

　　吉通公司在并入集团后却并不走运，其大股东之间的股权转让——彩虹集团转让给民企东方集团——被否决后，吉通债务负担急剧加重。据一位熟悉情况的电信业融资人士介绍，目前吉通的资产负债率估计高达270％，距离“破产”底线已为时不远。

　　先破产再重组？

　　目前中国网通集团已通过股份制形式在南方成立了八家子公司。这些股份制公司均由中国网通集团和原北方十省区市电信以一定比例的资本构成。这被乐观派看作是整合的新希望，但在网通的大本营，这样的做法还没能广泛普及。

　　这是一个远未终结的历程，而其结果也包含多种可能，在北京邮电大学阚凯力看来，网通整合困境的根源更多来自于制度弊端。他向记者表示，“在2001年关于电信拆分方案的讨论中，始终是‘竖拆’方案占据主导，如果将电信的长途干线网和本地传输网即长话和市话分离，将会形成一个全国性电信公司和各省的市话公司，有利于提高我国电信行业的整体竞争力，各省的市话电信公司将成为类似于自来水厂的公用事业单位，员工的工资、福利是有充分保障的，但电信体制改革的最大阻力在于人，‘横拆’方案最终被采纳，是妥协的结果，坚决反对“竖拆”方案的是省级电信公司的老总们，因为电信‘竖拆’后省级公司的老总将不得不面临两条道路：去全国性的集团公司或是继续留在地方公司。但无论哪条路都对自己不利，惟有 ‘横拆’能够最大限度地保住他们自己的利益”。

　　同样是划江而治的结果，与中国电信集团旗下的21省市电信公司相对齐整的情形相比，网通目前的窘境带有更多的人为因素，在同中国电信以三七开的比例分享原全国干线传输网产权之后，网通还要考虑如何避免同业竞争、重复建设，并进而形成资源共享，期间不可避免地涉及到纷繁复杂的资产清算和人员分流问题。这已经超出单纯市场化的范畴，阚凯力对此的看法是：“电信改革走了弯路”。

　　最新的消息是，原先制定的“先重组再整合，延长时间来避免震荡”的方案正在发生一些本质变化，“先破产再重组”的思路可能在一些公司成员中得到落实。所谓“破产”的对象，则集中在资产状况较差的吉通公司身上。记者从可靠渠道获悉，鉴于吉通债务负担较为沉重，网通集团已不可能通过收购其股份的方式整合吉通。另一种正在尝试的做法是，将吉通资产通过财政审计，划入即将成立的国资委，再由网通集团择优收购。但这种思路是否能够顺利进行，并让几乎陷于停滞的网通整合高速启动，仍然需要业内继续关注。