世界最大的家电制造商在开拓中国市场时，如何在本土化的过程中失控、摇摆并与它的原本土管理团队两败俱伤

　　□ 本刊记者 王亦丁 贾可

　　在一般人看来，与北京长安街边的中粮广场相比，坐落在上海徐家汇一条破旧拥堵的街道旁的美罗大厦自然要逊色很多。但是即将把中国区总部由前者搬到后者的伊莱克斯——世界最大的家电制造商——中国公司的高层人士却并不这么认为，在他们看来，上海太亮了，是一个很容易让人产生灵感的城市，未来甚至会成为世界的设计首都之一。

　　“我们一定要跑起来，”伊莱克斯中国公司（以下除非特别说明，伊莱克斯均指其中国公司）新上任的营运总监戴怀宗说。他正试图用过去在苹果电脑的工作风格来影响伊莱克斯的员工——每天早晨9点之前他就会来到办公室，而中午通常不吃饭或者以汉堡代餐，下属们则开始学会在睡意惺松时接受他的工作安排，“每个人都在接受心理考验”。

　　代理商也感觉到了变化——伊莱克斯的效率明显慢了下来，以前的供货周期只要一个星期，现在则至少需要十天，解决问题的速度也不如以前及时；推出新产品的速度慢了，今年上半年只有一款新产品面世。媒体上公布的新的调整方案和业务规划也没有向经销商传达。经销商的信心开始动摇。“我们只能走一步看一步了，如果一个经销商有80%的销售收入都来自于伊莱克斯的品牌，他的心理压力太大了。”宁波中商贸易公司总经理史兆如说。史已经销了伊莱克斯的产品近四年，去年的销售收入接近3000万。

　　喧哗和骚动的背后，却是向一个患得患失、对本地资源反复利用时代的告别。

　　今年1月底，伊莱克斯中国公司总裁、本土明星经理人刘小明突然离职，由亚太区总裁英国人白桦志暂时接任。5月，伊莱克斯又任命来自锐步的澳大利亚人唐佳敦为新的中国区总裁。对这一系列变动，伊莱克斯官方的解释是正常的人事调整——刘小明仍是伊莱克斯中国区顾问，只是不再负责日常的运营管理工作。

　　然而，从4月份开始，伊莱克斯冰洗线总经理姚毅军、空调产品线经理叶军、小家电总经理王纳新、洗衣机产品线经理王林、伊欧总经理王博均离开伊莱克斯；而伊莱克斯人力资源总监金华、厨电经理陈熹也几乎不在办公室露面。

　　“中层几乎走光了。”伊莱克斯的一位中层员工说。

　　在拒绝了多家跨国家电企业的邀请后，刘重操旧业做起了他在华尔街的老本行——项目投资，“股本很小，但我们的事业会做的很大。”刘告诉记者。

　　但他曾为之打拼了6年的伊莱克斯中国却笼罩在一片阴霾之中。今年4月22日，伊莱克斯瑞典总部发布盈利预警说，受中国和印度市场的拖累，伊莱克斯全球2003年的营运收入将低于2002年。7月17日发布的中报则表示：”在中国，主要受现行的重组整合、价格战和产品组合缺乏吸引力的影响，销售增长持续放缓。“——成为零售商噩梦的SARS反而没有被提及。

　　这未免与伊莱克斯中国近几年给外界树立的“大黑马”形象形成强烈反差——在媒体的描述中，伊莱克斯在刘小明的带领下，在硝烟弥漫的中国市场早就走出了最初的陷阱，仅用四年的时间就走完了其他家电企业至少需要7年的历程，成长快速且健康。

　　半年多来，为了重回上升通道，伊莱克斯在中国调整的力度可谓空前（具体的调整及评价详见辅文《伊莱克斯第二幕》）。但阵痛却远未结束。在接受记者采访时，戴怀宗强调“经销商的信心已经开始恢复，我们的销售业绩已经从7月份开始改善”。然而，分析人士认为伊莱克斯市场份额持续下跌的情况似乎很难在今年得到改观：由于公司内部管理无法理顺，伊莱克斯错过了5月至8月家电销售的黄金时期，经销商没有信心拿钱打货，而国美、苏宁的大单采购伊莱克斯也无心参加，而在往年，这个时期的销售收入将占到全年销售收入的接近2/3。

　　“积极的方面是，我们已在那些带来利空消息的领域采取行动；消极的方面是，这需要时间才能看到效果，”伊莱克斯全球CEO汉斯说，“我估计需一年甚至更长的时间才能扭转这么大的公司。”

　　虽然每个伊莱克斯的合作伙伴都会给伊莱克斯的调整留出时间，然而千万不能指望太久。来自中怡康的调查数据显示，伊莱克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3个百分点，从去年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为去年的一半。

　　伊莱克斯到底发生了什么？

　　“一匹来自欧洲的狼”

　　在把伊莱克斯打造成中国的一线家电品牌的过程中，没有人会低估刘小明的作用。他是经销商眼中的“天才”，媒体热衷的再造英雄。这种个性鲜明且广受欢迎的经理人在跨国公司中国总裁中并不多见。

　　拥有哈佛大学法学博士学位的刘小明在初中毕业后的第一份工作是厨师。恢复高考后，刘考入浙江大学外语系，大学三年级考上联合国的公务员，一年后进入华尔街当律师。

　　1995年，刘小明回国后进入百事食品集团。在不到两年的时间内，刘充分显示了其天才般的销售能力——从1000万做到了近1个亿的销售规模。在赢得业界尊重的同时，刘也因为带领一班人马从百事集体跳槽伊莱克斯而上了猎头公司的黑名单。

　　其时是1996年。经过3年的合资后，伊莱克斯与长沙中意合作的冰箱项目陷入每天亏损30万的困境，而高达5700万的撤资成本又让伊莱克斯难以接受。伊莱克斯最终接受了刘小明提出的撤资方案——他们同意放手让这个中国人再搏一次。

　　而对于刘小明而言，他的第一个要求就是：“在中国所有的决定能够在本土迅速做出，实现谁负责谁决定。”

　　要求获准

　　1997年10月，刘小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龙江呆了近一个月，拿回了经销商的欠款，发了近30名员工的当月工资。

　　“那个时候太艰难了，伊莱克斯第一届经销商大会在海南召开，仅有120人参加，会议草草收场，而伊莱克斯当年全年的市场推广费用仅有300万，完全是从零做起。”当年追随刘的一位伊莱克斯员工回忆。

　　其时刘的身份是伊莱克斯中国营销公司总裁，营销公司负责伊莱克斯冰箱的销售，托管于长沙中意伊莱克斯。然而，刘出色的业绩很快就得到了瑞典方面的认同。“他的销售业绩简直就是成倍地增长。”伊莱克斯中国形象策划经理白石桦回忆说，“瑞典方面从而开始默许他介入工厂的生产和管理了。”刘小明名片上头衔也随之改为伊莱克斯中国区总裁。

　　接下来的一年对刘小明来说却是一场严峻考验。那一年发生了两件事情：一是长沙工厂长时间没有生产，伊莱克斯的冰箱出现严重的质量问题，客户投诉，经销商怨声载道，刘小明将所有的冰箱都重新拉回工厂；第二件事情是伊莱克斯与当时盛极一时的郑百文签定了1000万的销售合同，但半年过去，郑百文只是将伊莱克斯的产品从伊莱克斯的仓库移到了自己的仓库，并没有实现真正的销售。虽然支票已经生效，但是刘小明还是坚持将1000万的支票退还给了郑百文。

　　这成了至今仍为伊莱克斯人津津乐道的故事。从那时候起，伊莱克斯的员工、经销商开始认识这位新总裁：他聪明过人，承受压力的能力超乎想象。

　　1997年末，在长沙伊莱克斯的职工食堂里，刘小明面对上千名员工宣布了对于工厂及人员的整改方案。

　　“外面雪下得很大，但刘的讲话吸引了大家，感觉这个新总裁有点办法。”原长沙工厂的一位员工回忆说。刘从NHK挖来了负责生产的厂长，从株洲找来了负责产品质量控制的工程师，对生产管理和产品控制进行了改进。

　　刘小明从零开始建立伊莱克斯的销售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家电业务，改变了科龙、海尔的传统做法，绕过代理商直接面向终端经销商--在刘看来，只有形成真正的终端销售才是真正的销售。

　　对于销售业绩的追求，刘小明近乎达到了偏执的程度。“只要能够多销售一台冰箱，什么困难都要克服”。而在内部管理上，这种偏执暴露无疑，“市场部的人说什么都是对的，市场部的需求要无条件地满足，而行政部只能服从于市场部。”一位伊莱克斯的员工说。

　　手持产品控制和销售拉动的两根魔棒，刘小明用6年的时间将伊莱克斯（中国）从一个亏损的企业做到了近30亿的市场规模。在伊莱克斯的6年间，刘小明合作了伊莱克斯的三任全球总裁，这在伊莱克斯的全球职业经理人中其实并不多见。

　　1999年，伊莱克斯从拥挤不堪的中服大厦办公地点搬到了中粮广场。到今年搬迁中国总部前，伊莱克斯在那里已占据了二层的一半，由于汇丰占据了另一半，伊莱克斯销售公司只好单独租下了中粮隔壁的另一处办公区。

　　“那是一匹来自欧洲的狼！”伊莱克斯的成功让业界瞠目。更让业界眼花缭乱的是，刘小明在中国家电业上演的一次又一次“中国功夫“。虽然刘小明提出要向”海尔学习“，但现实的情况则是更多的海尔人流失进了伊莱克斯。

　　江湖关系

　　这匹来自”欧洲的狼!“显然已“入乡随俗”。

　　在渠道建设上，刘小明不惜给经销商高于其它品牌5%的返利。在营销和产品策略上，伊莱克斯显得比本土厂商更会制造概念，撩拨消费者--它强调亲情化的营销，走平民化的路线；制作了可以加入结婚照、中国年画之类东西的个性化冰箱面板。

　　它先后在1998、1999和2000年推出了三个系列的产品：“新静界”、“省电奇兵”和“自选冰箱”。在业内人士看来，这些产品更多地是概念炒作——同国内企业的炒作很类似。西门子有一款灵智系列，伊莱克斯就推出一款智灵系列。这些产品并不一定是和欧洲市场同步推出的，而是过多地强调了如何满足中国消费者的需求，从而暴露了伊莱克斯中国在与全球市场协同研发上的短处。

　　不过，与其它国外家电厂商相比，伊莱克斯对中国的“适应性”最明显的可能还是它的管理文化。

　　“同为欧洲家电巨头，如果将西门子同事间的关系定义为同事关系，而伊莱克斯同事间的关系更像是同生死、共患难而结下的江湖关系。”这个业内评价让很多人回味无穷。

　　有人会不屑地认为，这是建立在利益共同体上的江湖关系，刘小明在伊莱克斯中国编织了一个又一个利益共同体。这种说法显然很难佐证。然而，更多地人愿意将这种与那些循规蹈矩、戒律森严的跨国公司典型文化相去甚远的关系理解为创业时期所结成的同生死共患难的“命运共同体”。

　　和刘打交道的人不难体会到其温和而平易近人的一面。事实上，这个没有总裁架子的家伙也是一个典型的重情义的北方男人。“他有着北方男人的特有的哥们义气，知恩图报是他的处事哲学，用人讲究亲疏远近”。一位接近刘小明的人士说。

　　在伊莱克斯内部，厨电经理陈熹是最受刘小明欣赏的干将之一。现年34岁的陈熹有着川妹子特有的精明能干、快人快语，大学毕业后在四川航空公司当空姐，一次偶然的机会陈结识其丈夫刘佳林（音译），而刘佳林是刘小明多年的朋友——刘小明当年出国时，刘佳林的父亲曾经给予刘小明鼎力相助。在刘佳林的介绍下，陈熹认识了刘小明。刘小明带着陈熹从百事来到伊莱克斯，陈一直任伊莱克斯市场部经理，直到2002年主管伊莱克斯厨电业务。

　　像陈这样在伊莱克斯初创时与刘共患难的干将，刘在事业做大后也没有忘记他们。他开始给每个人“切蛋糕”，但这个美好的愿望在有时则构成了管理的漏洞。

　　2001年前后，有经销商举报伊莱克斯天津销售公司当时的总经理有经济问题，被检察机关调查。这位总经理曾经与刘出生入死，出事之后，刘小明曾经连夜赶往天津，动用自己在天津的关系搭救之，事毕后刘依然为被同事评价为“没有家电经验，业务能力一般”的这位总经理在伊莱克斯重新安排了职位。刘的说法是，“接受教训就好了”。

　　“这是刘小明在任时管理的最大败笔。”不少刘在伊莱克斯的旧部都如是评价。此事件在伊莱克斯引起了轩然大波，很多人认为伊莱克斯已经步入人治大于法治的荒谬时期。

　　在这些旧部看来，刘小明显然更适合创业，而非守业。对于重情义的刘而言，当伊莱克斯事业发展到一定阶段时，如何处理曾经同生共死的朋友关系，他似乎没有找到什么好办法。而当这些人之间发生冲突的时候，他通常的做法是“和稀泥”，还不忘加上一句，“你们以前的关系不是很好嘛！”

　　冒进年代

　　1999年，渡过了最初的难关后，伊莱克斯在中国的业务进入了高歌猛进的时代。

　　在尝到了充分放权的甜头后，伊莱克斯选择了在随后的日子里袖手旁观——按照刘小明的说法，在过去的几年间，伊莱克斯在中国的投资仅有长沙工厂的近4亿美金，其中2亿美金是先期的股本投资，此后，伊莱克斯又将近2亿美金的银行贷款转化为股本投资，伊莱克斯在这个项目中占有60%的股份。而伊莱克斯方面对于具体投资额始终表示无法公布。

　　但伊莱克斯对于刘小明的业绩指标期望颇高。本刊得到的说法是，销售收入4%的品牌使用费加上5%的利润指标，净资产回报率达到16.5%。也就是说，刘小明每年要完成销售收入9%的业绩指标。

　　在没有总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，刘小明只能强调多卖，多占领市场——在冰箱行业初试身手之后，刘希望不断扩大产品线的规模来获得收入和提升品牌拉力，同时复制伊莱克斯在冰箱项目的成功。

　　他启动的是空调业务——空调行业高达30%的毛利远远超过了冰箱。此外，这还是一个很划算的投资，伊莱克斯空调项目的资金绝大部分来自杭州市政府。作为一家老牌的空调企业，杭州东宝至今仍然保留着国家级的实验室。东宝方面则提出，如果伊莱克斯的资金无法到位，可以先用贴牌的方式进行生产。而当时伊莱克斯“空降”了大量来自海尔、科龙的空调人才——包括原海尔空调总经理的叶军、科龙的王博、伊欧现任总经理连湘辉等——更增加了刘的底气。

　　刘也深知这个项目的难度：空调行业的季节性很强，业内的说法是农民生意，靠天吃饭，欧美家电企业在中国至今仍然没有在空调项目成功的经历--惠尔浦失败了，西门子浅尝辄止；此外，东宝方面的产品控制始终未能达到要求，来自瑞典的产品控制经理每天都要提出近100个问题要求工厂进行整改。

　　然而，刘小明仍然希望放手一搏。“他是一个对成功有着极度渴望的英雄人物，华尔街出身的他对项目投资有着天然的敏感，他懂得把握合适的时机出手”。

　　2000年，伊莱克斯与杭州东宝签定合资协议，由杭州市二轻公司和另外一家香港风险投资公司共同出资。业内流传的说法是，在这家合资企业中，刘小明、伊莱克斯原市场部经理陈熹均有股份，而香港的风险投资公司也是刘小明找来的。

　　“他就是这样边借钱，边还利息，还要交业绩，这显然是一个埋下隐患的短视项目。”一位接近刘小明的人士说。

　　刘小明并非没考虑过这个问题。但没有总部的投入，伊莱克斯如何实现在中国业务的扩张？刘的回答是“做一个有志气的穷孩子”，“用合适的钱办合适的事情，最大的价值就是如何创造价值”。

　　“他不惜动用自己在华尔街的关系吸引投资，再利用中国的生产线作贴牌，生产和销售是两头空，唯一真实的是伊莱克斯这四个字。”那位接近刘小明的人士说。

　　从2001年开始，刘小明带领的伊莱克斯中国进入了大规模扩张的年代。与空调业务的投资相似，刘小明又发展了伊莱克斯的洗衣机、厨电、小家电业务。洗衣机一条生产线建立在了南京伯乐，但是与伯乐没有任何关系，伊莱克斯空降了几个人进行生产经营的封闭运作；而厨电则是玉丽电器的贴牌。“不依靠总部的投入，我们维持了100%的增长并进行了不同产品的系列投资”，在去年接受采访时，刘小明对记者说。

　　伊莱克斯总部对这些项目的态度如何，至今仍是一个谜。

　　刘小明向记者表示，这些项目的投资都是“由瑞典总部批准，律师参与而决定的投资计划”。这包括现在看来让刘小明“走麦城”的空调项目。“仅空调的项目投资计划书就向瑞典总部递交了十几份，空调项目的方案是经过瑞典总部的批准的。”一位参与该项目的伊莱克斯员工回忆说。

　　但当记者就此事向伊莱克斯官方求证时，其发言人向记者答复说，伊莱克斯在中国没有空调项目的投资，东宝空调与伊莱克斯没有任何的产权关系。而伊莱克斯未来在中国发展的三大产品线分别是冰箱、洗衣机和厨电，唯独没有空调业务。

　　失控

　　2002年的中国家电市场一如既往的热闹。

　　人们在抱怨价格战的硝烟依旧的同时，却也看到了一个美丽新世界的到来：龙头海尔把其在美国的总部设到了位于纽约曼哈顿的黄金地段的新购买的“海尔大厦”；“打工女皇”吴士宏如人所料的告别了TCL，但后者的国际化路线不损反彰，一下子吃掉了德国的老牌企业“施耐德”；就连两续两年巨亏的前明星企业科龙也在新主人制冷大亨顾雏军的打理下，仅用了一年的时间就神奇般地实现盈利。

　　在没有来自总部强力投入的市场环境中，刘小明似乎也终于找到了如何在中国市场创造价值的金钥匙：把伊莱克斯这一国际品牌用完全本地化的做法进行改造；扩大产品线的规模、提高产品的知名度；充分利用中国富裕的家电生产资源进行低成本扩张。

　　刘看到了效果——仅用了4年的时间，伊莱克斯冰箱占据了中国市场近10%的市场份额，来自赛诺的调查报告显示，2001年，伊莱克斯冰箱销量位居全国第二。

　　在这个过程中，刘也的确享受到了其他跨国公司中国总裁难以匹敌的“自治权”。“在2002年以前，瑞典人只控制刘小明，而伊莱克斯中国更像是刘小明的伊莱克斯，伊莱克斯所有的东西都装在刘的电脑中，他只要提着电脑去瑞典就可以了。”一位接近刘小明的人士称。

　　在刘小明时代，伊莱克斯中国有两位瑞典总部派来的管理者，财务总监墨林和形象经理白石桦。按照最初的规定，所有的财务支出都要刘小明和财务总监共同签字后才能生效，但是员工们慢慢发现，在伊莱克斯中国，只要刘小明点头就算生效。

　　“在刘小明时代，伊莱克斯中国与瑞典的联系好像就只有每月将钱汇到瑞典那么简单”，一位伊莱克斯的员工称。

　　但是，在伊莱克斯总部看来，刘小明已经走得太远了。在外界看来，刘小明与伊莱克斯之间的关系更像是品牌租赁关系——交纳品牌使用费那么简单，对于一家世界500强的跨国公司而言，刘自己吸引投资扩大产品规模的做法显然超过了一个中国区总裁的权责范围。

　　刘过于迎合国内家电企业的做法让总部看到了中国市场份额和品牌知名度直线上升的喜人景象，但付出的代价则是伊莱克斯品牌的低端倾向：在产品策略上，刘小明强调一个国际品牌的产品，但只卖国产品牌的价格，完全没有了高端产品的价格定位；而在产品的设计上，伊莱克斯更强调技术的改良和消费概念的引导，在如何为高端客户提供物有所值的产品方面缺乏功夫。

　　在对手西门子开始展示其作为欧洲家电品牌的强大实力的2002年，在帕勒咨询对跨国家电企业的品牌影响力50强调查中，伊莱克斯的位置是第20名。“这实际上已经非常靠后了，消费者甚至无法讲清楚这是一个中国品牌还是外国品牌。”帕勒咨询的总裁罗清启说。

　　而恰在这个当口，又有了伊莱克斯“假合资事件”的爆发--去年年中，有国内媒体披露说，刘小明并非伊莱克斯的正规雇员，而是与伊莱克斯存在一种合作关系，刘用部分设备闲置的国内冰箱厂家低价加工冰箱产品，再贴上伊莱克斯的商标后高价卖给中国消费者。刘每年按销售额的4%的比例向伊莱克斯交纳品牌使用费，而伊莱克斯则将中国的运作权交给刘，运作资金由刘以向香港某风险投资公司借款的方式来解决，不需伊莱克斯继续投资作为营销资金，但除此之外的赢利属于刘小明。

　　舆论一时哗然。刘把这看成是心怀不轨者的恶意中伤。事件对于普通消费者产生了什么影响还不得而知，但它最终对伊莱克斯的经销商及合作伙伴造的信心造成了直接冲击。“这影响了我们对这个品牌的信心，我们不知道应该相信伊莱克斯这家公司还是相信刘小明个人。”一位伊莱克斯的经销商说。而很多伊莱克斯的合作伙伴也都开始向刘小明讨说法。

　　伊莱克斯新上任的总裁汉斯开始感到不安。去年12月，汉斯来华访问。刘的说法是伊莱克斯2002年的业绩非常出色，所以汉斯来华访问。伊莱克斯中国品牌策划经理白石桦则对记者表示，事件让伊莱克斯的品牌受到了极大的伤害，所以请汉斯来中国来做澄清。

　　如果中国的业绩还是一如既往的凯歌高奏，可能还不会导致刘小明与总部关系的紧张。但2002年恰恰是刘小明在业绩上的“滑铁卢”——刘小明时代投资建设的洗衣机和空调生产线均出现巨额亏损，其中后者的亏损接近6000万。尽管这是市场开拓期时不可避免的命运，这还是给伊莱克斯总部找到了换手的口实。

　　摊牌

　　“如果瑞典方面不进行调整，伊莱克斯中国自己也会进行调整。”伊莱克斯中国的一位原任高层称，“但是瑞典总部已经不想给刘小明任何机会了”。

　　“瑞典方面的调整”在去年4月新上任的CEO汉斯的带领下在2002年正在大踏步推进。在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下，他把伊莱克斯的上百个品牌进行了整合，最终只保留了六个品牌。在去年12月公布旨在提高家电和压缩机业务的利润率和生产效率的重组计划时，伊莱克斯宣布全球范围裁员内裁员近5100人——主要是在亚洲。其中的关键计划是关掉在美国的家用空调生产厂，重组中国的冰箱生产。在印度，它将整合全部运营业务，重组压缩机业务。

　　“我们在中国和印度的业务在近几年一直亏损，”汉斯说，“现在采取的措施将为伊莱克斯在重要市场和产品目录中拥有财务稳健的业务奠定基础。”

　　在汉斯的计划中，重要的一环是将中国市场作为未来伊莱克斯在全球的生产、采购基地，将伊莱克斯中国纳入其全球的产业链条中，而在汉斯看来，刘小明时代吸引投资建设的空调、洗衣机业务显然已经在伊莱克斯的控制范围之外。

　　刘小明感觉到了来自瑞典总部的越来越强大的控制力。他开始频繁地被召回瑞典总部开会，而在过去的几年间，这种经历每年也只有两、三次。瑞典方面也开始索要中国员工的资料进行备案。刘的电子邮件曾经被偷看，公司内部政治愈演愈烈。

　　更糟糕的是，他与总部沟通的成本越来越高——在过去，刘的项目计划报给瑞典总部时，很快就会被批准。但在新任总裁的全球整合的庞大计划中，刘小明所搭建的舞台大部分已不符合总部对中国市场的设计——在伊莱克斯新近宣布的未来投资计划中，长沙将被打造成伊莱克斯在中国的生产基地和研发中心，冰箱、洗衣机和厨电的生产线都将落户长沙。也就是说，在瑞典伊莱克斯看来，长沙才是伊莱克斯在中国市场唯一投资的生产基地。

　　在过去，刘小明直接向伊莱克斯国际部汇报，而现在，他在向伊莱克斯国际部的新总裁汇报的同时，也需向亚太区总裁白桦志汇报。“烦透了，做烦了！”刘小明曾经不经意地向他的部下抱怨，“如果一个中国的市场活动还需瑞典总部来批，我这个总裁还有什么意思。”

　　更不耐烦的其实是伊莱克斯总部。它的突然摊牌还是刘小明没有预料到的。

　　2002年12月20日前后，伊莱克斯中国董事会在长沙召开。会后的刘小明很兴奋，他与同事们制定了新一年的发展计划。在接受两家经济类媒体的采访时，刘兴致勃勃地描述了伊莱克斯未来在中国市场的发展蓝图。

　　今年1月9日，刘小明去瑞典开会。1月19日，星期天。刚从瑞典回来的刘小明径直到了中粮广场的办公室。他像往常一样安排工作，第二天，他将参加在杭州举行的伊莱克斯空调经销商大会，这是伊莱克斯空调销售渠道变革后的首次经销商大会，100多位经销商还在等待他的演讲。但是，他开始打电话给关键部门的主管，告诉他们来公司一趟，然后，他尽量平静地告诉他们，”我不干了”。

　　也就是同一天，伊莱克斯亚太区总裁白桦志来到北京。20日，在伊莱克斯形象策划部中国区经理白石桦的陪同下，白桦志进驻了刘小明的办公室。刘小明的钥匙被拿走了，他被限期离开办公室，只准拿走私人物品。当天，伊莱克斯在北京宣布刘小明不再担任伊莱克斯中国区总裁。白桦志将兼任伊莱克斯中国区总裁。

　　自那以后，伊莱克斯的员工就几乎没有看到刘小明走进中粮广场的办公室。唯一的一次是来公司办理有关的法律手续。几天后，伊莱克斯人力资源总监为刘小明在中国大饭店安排了告别酒会，伊莱克斯的中高层员工自愿参加。当刘小明的秘书给他献花时，刘小明泪流满面的一幕深深地刻在了很多人的记忆中。那一晚，刘只在酒会上停留了非常短暂的时间，然后匆匆离去。

　　伊莱克斯第二幕

　　在中央电视台每晚《焦点访谈》之后，你都可以看到伊莱克斯的新广告：年轻夫妇在伊莱克斯的产品中尽享家庭生活的乐趣，“生活本来就是享受”的广告语代替了过去音乐伴奏下可以咏唱的“伊莱克斯”。每一位伊莱克斯的员工都乐于向你介绍这个黄金时段的新广告，但很少有人能够描绘清楚伊莱克斯高端品牌的真正含义，也没有人清楚伊莱克斯的再造之路究竟有多艰难。

　　伊莱克斯新任总裁唐佳敦在公司内部表示：”任何一个企业在当它准备向下一个新阶段发展时都会经历一个时期，在伊莱克斯内部，我们正经历着管理层和运作程序上的变化，在外部，我们正经历着由SARS引起的残酷的市场状况”。

　　出路正如新任运营总监戴怀宗对记者所言：”以最小的阵痛，最快的速度完成改造。”

　　今年1月8日，伊莱克斯宣布将空调销售外包给第三方。6月，伊莱克斯宣布终止同南京伯乐的合作，关闭南京生产线。由于提前中止与南京伯乐15年的合约，在经过七、八次谈判后，伊莱克斯接受了南京方面的要求，双方共同投资的模具全部留在南京伯乐，伊莱克斯赔偿员工6个月的工资。

　　“违约金就赔了几百万，伊莱克斯的态度从最初强硬到最后服服帖帖。”南京伯乐总经理单祥和说。而在过去的两年间，伊莱克斯仅在南京伯乐设备方面的投资就接近3000万。

　　在重组业务的同时，为表示自己对中国市场的信心，伊莱克斯宣布了一系列的投资计划，计划分别在长沙、深圳、上海建立伊莱克斯的生产基地、产品设计中心、电子研发中心和采购中心，伊莱克斯在今后两年的出口额将达到12亿美元。与此同时，伊莱克斯将致力于在中国市场重塑高端品牌形象。

　　目标已经清晰可见。在新近公布中报时，伊莱克斯总部高层表示预期在2003年完成中国市场的战略调整，2004年底达到中国市场的收支平衡。

　　在观察人士看来，这个计划有些过于乐观。“伊莱克斯如果要想在中国市场取得成功就必须洗心革面，重新做人。“杭州左岸纵横咨询公司专家叶秉喜说。

　　这就意味着，伊莱克斯必须克服顽疾——改变过去对中国市场缺乏坚定的信念、没有持续投入的战略计划、做出决策患得患失、依靠本地资源的反复利用的做法，真正将中国市场纳入全球的统一体系中。

　　叶秉喜长期研究伊莱克斯的案例。他认为，在刘小明时代，伊莱克斯采取了近乎“放手不管”的做法，刘更多地借助本地的生产、人力、技术资源开拓伊莱克斯的事业，其中的局限不言自明；而在后集约化时代，在过去的半年间，伊莱克斯在中国市场定位频繁转换，摇摆不定的策略践踏了伊莱克斯的品牌形象。仅三个月的时间，伊莱克斯的战略从退守高端市场转变为打造高端品牌。而伊莱克斯宣传的一系列对于中国市场的投资计划仍然只是纸上谈兵，华而不实。伊莱克斯的这一系列计划搞糊涂了经销商、搞糊涂了员工，唯一取悦了媒体。

　　不妨比较比较一下伊莱克斯的竞争对手西门子。在美林最新的报告中，西门子家电是唯一在中国市场赢利的跨国家电企业。业内人士认为，西门子最大的成功在于对于中国市场坚定的投资信心，持续的投入，长远的规划及将中国市场真正纳入其全球的产业体系中。

　　1994年，西门子和小天鹅建立了合资工厂，西门子占70%股份。双方的合作模式不是像以前通过技术、资金、生产线或者渠道入股的形式，而是用真金白银建立了一个洗衣机的合资工厂，这是一个和欧洲技术完全接轨的洗衣机厂。按照这个思路，1997年，西门子对与扬子的合资冰箱进行了“清洗”，建立了新的生产线，重新建立了销售队伍，将原来扬子的生产设备全部淘汰。2000年，在完成整改之后的第二年，西门子家电宣布在中国市场赢利。

　　西门子总裁曾表示，当西门子决定做海外投资的时候，他就已经意识到全球化必须做到制造的全球化、技术的全球化，而不仅是品牌的全球化。今年，西门子在中国市场推出的宽带冰箱、零度冰箱都荣获欧洲设计大奖。而在西门子家电，中国市场推出的产品完全是和欧洲市场同步上市推广和研发的，每周研发的数据都要和欧洲进行交换，每三个月中国员工都要被派到欧洲交流工作。

　　业内人士认为，比较西门子持续的战略规划，伊莱克斯的调整仍显急功近利。事实上，对于伊莱克斯而言，在以产品为导向的家电行业，当务之急则是提供什么样的产品给消费者，这正是伊莱克斯没有搞清楚的。

　　在过去的半年间，伊莱克斯只推出了一款智冷双全二代冰箱，这实际上是刘小明时代计划在去年推出的产品。“伊莱克斯认为自己未来在中国的竞争对手是同为高端品牌的西门子，但它并没有提出针对西门子的竞争，伊莱克斯应提供给消费者什么样的产品。”一位西门子的营销人员称。

　　更大的挑战则在于改造被刘小明时代“入乡随俗”手法所影响的品牌形象。品牌的价值在于积累，不是一天能够做好的，而做不好的每一步都会记录在案，伊莱克斯的品牌再造绝非一蹴而就。

　　“伊莱克斯需要重新占领消费者的心智资源。”叶秉喜说。在伊莱克斯进入中国时，消费者对这个品牌缺少了解，作为一个洋品牌，消费者可能去接受这个品牌，而一旦消费者对于品牌有明晰的定位之后--高端品牌中没有伊莱克斯的位置，此时要改变消费者的心智资源将会非常艰难。

　　这意味伊莱克斯需要具备高超的平衡技巧。在管理层会议上，戴怀宗谈得最多的就是平衡短期和长期利益的问题：在保证销售的前提下，伊莱克斯仍然需要销售以前的中低端产品；而为了打造高端品牌，伊莱克斯又需要建立一个新的消费群体，更多地销售高端产品。但高端产品的销售在市场开拓初期难有起色，伊莱克斯又必须依靠低端产品实现销售收入，“卖多还是卖贵”的问题将长期考验伊莱克斯。