素有“饮料教父”之称的可口可乐公司将“酷儿”从在新加坡、中国台湾、韩国等地热销的背景下登陆大陆，并毫不隐讳地要在未来几年内占领果汁饮料市场的50％。而先于酷儿的统一“鲜橙多”席卷10个亿的销售业绩，在食品行业近乎残酷的同质化竞争中脱颖而出，的确让众多饮料企业眼红耳热。最新出版的大型营销实战期刊《销售与市场》杂志2003年第11期案例版，以《酷儿vs鲜橙多:策略竞争》为题，披露了两个饮料巨头之间以整合营销为核心进行的策略之战内幕。

　　4P：鲜橙多“先”发制人

　　靠开发新产品制胜，靠低成本扩张，靠渠道和促销来实现资本流动：产品、价格、渠道和促销——来自于经典的4P营销理论。鲜橙多，因为在市场上先行一步，因此被人们看成是果汁饮料的先驱，甚至将其视为这个产品类别的领袖并加以效仿。鲜橙多敢为天下“先"：

　　1.先变了口味

　　在统一鲜橙多旺销的背后，其口味的大胆变化是影响其销售的产品本质因素。在鲜橙多之前，果汁饮料一直体现出一种“贵族化”倾向，以至于中国普通消费者的果汁饮料人均消费量还不到１公斤，而美国是50公斤，德国是40公斤，离世界人均消费量目前已达７公斤的标准还差很多。

　　因此，如何突破消费瓶颈，将原先果汁市场的“贵族”消费平民化，将原先果汁消费的场合化引入经常化。统一鲜橙多的推出无异是很好地完成了这个突破。浓度的降低首先带来的是成本的降低，但其又保持了很好的口感。在口味方面它比橙蜜型碳酸饮料让消费者更多感受到果汁的美味，增加了消费者在产品选择时的品质感受。

　　2.先变了包装

　　统一鲜橙多采用PET瓶包装，在饮料行业并不是头一家，但在果汁饮料的市场他却是第一个吃螃蟹的人。这种敢为天下先的举措对其产品的旺销起了极强的推动作用。

　　水包装的革命使得越来越多人开始适应手中拥有一瓶解渴、时尚的饮品。这一点，从人们甩掉大茶碗儿而拿起茶饮料上，体现得很充分。这种饮料消费习惯的培育都为鲜橙多的顺利推广提供了很好的经验指数。当同样买瓶水，类同的包装，只须加很少的钱，就可品尝到营养丰富、口感极佳的果汁饮品的时候，用不着更多的市场推广，预期当然是出奇的好。

　　可见，统一鲜橙多的“先”，体现的是企业市场敏感度的“先”，体现的是企业市场观念的“先”，体现的是企业产品系统研发的“先”。

　　3.产品，4P的基石

　　产品（Product）是工业时代的重中之重。成也产品，败也产品，在我们这个发展中国家里还是一个颇具价值感的理念。产品能在4P营销组合中占据首位，对价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）构成统摄，说明了即使是在新经济状态下，产品对于任何一个企业来说，仍然是带有举足轻重的地位。

　　因此，对于没有形成以“先”为核心竞争力的企业来说，要像鲜橙多这样想“先”就“先”，说“先”就“先”起来，在拼速度争效益和比实力的竞赛中“领先”，还是一种可望而不可即的奢望；但对比可口可乐这只既身形灵活又底蕴深厚的超级恐龙来，统一和它的鲜橙多，恐怕还是略逊一筹。

　　4.也有了4C的DNA

　　统一鲜橙多的出现，细分出一个全新的果汁子市场。它一方面满足了一些消费者喜欢喝纯果汁而又不喜欢纯果汁的粘口与甜度的需求；另一方面满足了一些消费者随时随地购买便捷需求。

　　看上去，一向“位置靠前”的统一企业其实已经开始了它的“4C之旅”……

　　4C：酷儿“细”致入微

　　现代营销的4C理论包括顾客、成本、方便和沟通。该理论强调以顾客需求为导向，把了解、分析和研究消费者的需求放在营销的首位，而不是先考虑企业能够生产什么样的产品; 了解顾客为产品与服务愿意支付的成本，而不是自行先给产品定价;考虑为顾客购买和交易提供更多的便利，而不是单方面选择怎样才能使卖方更方便的方式;以顾客为中心进行实时沟通和随时随地的互动，把企业内外营销资源不断地进行整合，把顾客与企业双方的利益无形地结合在一起。

　　1.卖水，更卖战略调整

　　可口可乐作为“可乐教父”虽历经百年，但仍然领跑全行业；虽然已经功成名就，但依然是小心翼翼，细致入微。

　　“全心全意本土化”和“全方位饮料公司”这样的战略调整，怎么说都特概念和特理性。但是，看一看酷儿的推广，人们就会发现它其实是这种战略部署的非常关键的一枚棋子儿。

　　如今超市的货架上，发生了两种变化。其一是10年前能够买到的除可口可乐、百事可乐、健力宝等知名饮料外别无选择；而如今可乐类、果蔬类、蛋白质类、饮用水、功能型饮料五花八门的品类越来越多，在市场容量不断扩大的同时是各类品种的相互瓜分与蚕食。其二是当可口可乐的酷儿摆上柜台后，从口味、定价、PET包装的选择上无异是众多跟风者的一员，但是，像可口可乐这样一个“大师级”企业竟甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明它其实是把发展与盈利问题当作了革命的首要问题而根本不再乎所谓的“先后”差别。

　　百年老店，在新的历史环境中必须做出的相应调整，由单一的可乐发展成为“全方位饮料公司”，这种努力的本身，就是企业在细分顾客需求和目标市场之后的历史性调整。

　　顾客变了，企业也变；市场变革，企业要走在前面。一切以顾客的好恶为前提，目的只有一个，在顾客掏出钱来犹豫的刹那间，让他们选择最令他们心动的产品。

　　2.卖水，卖的是角色行销

　　如果说可口可乐基于整体战略调整而细分消费市场，还没有使人们一下子看懂它的真正用意，那么，进行角色行销，将目标顾客全部“锁定”时，才会使人在恍然大悟中，发现酷儿是善于运用整合营销的大师。

　　据说酷儿的名称起源于可口可乐日本分公司在开发儿童饮料市场时，模仿小朋友喝起来近乎于“Qoo”的声音，推出“Qoo果汁”的。所以酷儿产品从设计、生产到行销推广都是紧紧围绕儿童市场展开的。

　　酷儿成功在它对目标顾客定位的准确。5—12岁喜欢酷文化的儿童，透过线条简单的蓝色虚拟人物——个性快乐、喜好助人、爱模仿大人却又经常犯一些小错误，这些都像是自己，当然会深得小朋友的喜欢。产品的亲合力来自于对这个年龄段儿童的心理层次的判断与选择，因为得到一种人与商品的融合而使得顾客变得十分忠诚。

　　赋予饮料产品以人物性格的做法，在这块市场上是首创。而角色行销的纵深魅力是十分巨大的，当年一部大力水手卡通片竟然让许多不喜欢吃菠菜的小孩即使表情痛苦也要努力吃完，因为在吃菠菜方面他们获得了一种与大力水手一样强壮的感觉。

　　3.差异化定位

　　透过“喝汇源果汁，走健康之路”、“统一鲜橙多，多喝多漂亮”、“娃哈哈果汁，我喜欢”之类的广告语，人们看到的是一种没有区隔、缺乏细分和粗放笼统的营销诉求。而酷儿却以准确的定位，迅速撕开众多厂家竞争的迷雾，在确定了自己独特的顾客群之后，形成了同质化产品的差异化定位，从而获得了丰厚的回报——我的顾客，是我的，就是我的，还是我的。

　　也许正是因为酷儿定位准确而带来的市场回报，统一鲜橙多也将原先的广告主题由“统一鲜橙多，多喝多漂亮”提升为“女人是C做的”。定位的调整看似放弃了一些市场，其实是获得了在专业市场领域更大的优势。（作者：刘志明）