本报记者戴佩良北京报道

　　传媒人、商人，刘长乐在不同的语境中，操持着不同的语言，扮演着不同的角色，穿梭往复，如履薄冰。

　　更为重要的是，他抓住了时代转瞬即逝的机会。这个1951年生于上海、1980年毕业于北京广播学院的前中央人民广播电台记者，在经过8年的人脉、人事和关系的广泛积累之后，于1988年开始进行身份的蜕变，从石油贸易起家，业务涉及港口、地产、高速公路，直至成为凤凰卫视董事局主席，期间只有15年的时间，如此速度足以让默多克或雷石东这样的豪杰咋舌，但是按照刘长乐曾经的解释，“对于一个具有无限机会和变化的亚太经济市场来说，十几年孕育出我们这样规模和实力的公司，并不太难。”

　　刘长乐的奇妙之处在于，在中国剧烈变革的转折年代之中，他始终能够准确地看到时代的缝隙，并将不同形状和格式的楔子深深地打进去，他创造了这样一个神话，一个香港人看起来不像香港电视台、台湾人看起来不像台湾电视台、大陆人看起来更不像大陆电视台的凤凰卫视，成了华人媒体的知名品牌，甚至受到了大国总理在举世瞩目的记者发布会上的点名“照顾”。

　　而在一个复杂、交错而敏感的意识形态领域内，刘长乐获得了明显的商业成功，无数的大陆企业疯狂地在凤凰卫视投掷广告，这一切发生在这样的背景下，绝大多数的大陆人对凤凰卫视只闻其名，无缘收看。这种成功，是他在世界各地的传媒前辈们所不能想象的。

　　坐在刘长乐距离天安门城楼不远的紫金宾馆高大的私人办公室中，从外表看去，刘长乐健硕、红润、富有激情，言辞锋利并易于冲动。他甚至对我激愤地挥手，以表示对TOM咄咄逼人的攻势的极度不满和不屑一顾，他说了这样耐人寻味的话，“起码我比他们爱国。”

　　但是，在强硬的姿态背后，刘长乐的谨慎、清醒和对环境的敏感依然给人留下了深刻的印象，他坐在马达奔腾的“凤凰号”上，时刻没有忘记去寻找根据地和降落伞。用他的话来说，凤凰正处在7年之痒上……

　　《经济观察报》：凤凰卫视今天处于一个什么样的发展阶段，扮演什么样的角色？

　　刘长乐：我们今年是7周岁，俗话说“7年之痒”，是一个反思，也是一道坎。凤凰经过初期创业、迅速的发展，以及上市之后的磨合期，现在也开始面临一些深层的问题，比如主持人老化，以及如何继续提高，如何进行技术更新、思路更新的问题。对于凤凰来说，它经历了所有企业5-7年运动中的疲劳期，还有一个涅槃以后再次腾飞的问题。我已经52岁了，管理层也有一个老化的问题，对于一个企业来说怎么战胜自我，如何后继有人？在7年中，其他的境外媒体几易其主。我只有两句话，第一句话，前赴后继。说明了这个行业竞争的激烈，同时说明了这个行业在经营方面的复杂性和经营成本之高，不是一般人所能承受的。因为电视不能停播，每一分钟都要花钱；第二句话叫一如既往。凤凰这7年的发展经过了比较合理、比较精确的路，基本没走弯路，这得益于我们管理层，一心一意做媒体，不左顾右盼，不为小集团在其他的方面赚取利益。我们是一心朴实地咬定媒体，大家觉得靠在凤凰这个码头上安全。凤凰现在已经有了很好的基础，基本已经解决了生存的问题。

　　《经济观察报》：您如何看待中国未来电视市场的格局？

　　刘长乐：我们要面对这样一个现实，中国电视市场是一个非常广阔的市场。作为人口大国，中国电视机的普及率在世界上也是名列前茅的，中国电视人口几乎是全世界电视人口的三分之一。这样大的电视市场，市场空间是非常大的。到今年年底，我觉得中国大多数城市都具备有200-300个频道的技术可能，内容的匮乏会成为主要矛盾。中国现在没有专业频道。有一个例外是旅游卫视，现在又开始走向综合频道，当然这涉及到广告收入和目前市场的格局问题。伴随着数码化，中国电视市场这块饼会进一步加大。

　　民营电视机构和境外传媒都有机会。民营电视机构不应妄自菲薄，因为在政策问题、国民待遇，以及对市场的熟悉、人事关系和市场定位上，民营都有很大的优势。

　　《经济观察报》：但是对民营电视机构来说，融资渠道依然是一个非常大的问题。

　　刘长乐：资金是民营电视机构的一个大问题，但是我觉得倒不如它现在的管理意识问题更大。比如企业的短视行为，急功近利，短时间内谋取暴利，长期缺乏目标，人员管理没有形成良性循环和发展的体制。所以民营企业人才流动非常快，水里养不住好鱼和大鱼。民营企业如果有慧眼的资金、基金或者外资参与，会有很大的发展。

　　《经济观察报》：对于大陆目前的民营电视机构来说，因为普遍盘子太小，和外资合作，很容易被吞掉，而贷款又因为风险而实际缺乏相关的渠道。

　　刘长乐：中国所有的民营企业都会面临这样一个过程，就是怎么样能够想办法涅槃出来，杀出重围，这对整个民营企业都是大的课题。我的建议是，中国人应该出去购买。好的品牌打造是一个很痛苦的过程，也需要很多的资金。但是购买会是很好的方法。比如你要买一个大企业，可能外国商业银行就给你钱了——凤凰不是平地起高楼，就是走了这样一条路。

　　对于中国民营电视机构来说，未来三五年或者更长的时间内，应该有一个比较好的收入模式，或者市场占有率，这样就能够和比较好的金融工具协商。当然有可能人家会来买你的管理层，这里还有一个非常重要的思路，中国需要滋生出自己的面向民营的基金。在海外，这些基金非常有魅力。中国现在的基金产生，应该由更好的政策发展起来。一开始中国的基金走一条和国外基金相结合的路，发展好后，用可转换债券来发展。将来两三年，中国的基金领域，基金行业会有很好的空间。

　　《经济观察报》：您现在如何来权衡凤凰和石油码头、高速公路这些其他生意之间的关系？

　　刘长乐：我们作为集团公司，其他业务已经由同事很好地掌控。作为一个传媒人出身的企业家，我觉得我自己会把我的性格取向同兴趣结合起来，这样才活得有意思、干得有意思。而从事媒体为我找到了这样一种平衡。我个人在媒体方面倾注了更多的兴趣，我比较喜欢媒体产业。其实媒体在中国的发展是刚刚开始。在世界500强中，媒体业占有非常大的位置。

　　《经济观察报》：您怎么评价和看待默多克与雷石东？

　　刘长乐：我们不能简单地和默多克与雷石东相比较，因为市场环境不同。首先它的体量很大，GDP和媒体市场都比我们大很多倍。再一个是我们的生存空间和环境，主要是政策环境大不一样。美国是自由经济的环境。它的私人的电视公司和私人技术的媒体公司，都允许远远地超过和大于政府，我觉得不能简单地COPY。另外，在一些地方，我并不苟同，比如对传统文化的怀念和追求，包括对社会效应的追求，对默多可和雷石东他们来说赚钱和盈利是惟一的目标。

　　《经济观察报》：还有一个不得不提及的竞争对手，您怎么看待TOM？

　　刘长乐：在香港创业板上市公司中，TOM的代码是8001，凤凰的代码是8002。我们是通过向公益金捐助100万，取得了8002这个代码。我喜欢2，我的电话都是2，我的手机也是2，我在我们家也排行老二。这倒并不见得我们不想名列前茅，不想争第一。我的意思是我喜欢低调做人，低调做事。现在TOM收购了华娱，当然可能会对我们有一部分的影响。但是我觉得这部分影响，要真正发挥效应还会有一段时间。去年凤凰的广告收入有8个亿，去年TOM的广告收入是350万港币，从体量上要形成对凤凰的压力还要一段过程，因为凤凰也是在发展中。说实话，我根本没把TOM当成对手。

　　《经济观察报》：很多人在亚视折戟沉沙，您执掌的亚视前途怎样？

　　刘长乐：香港只有两个无线牌照，这有一个资源稀缺的问题。另外，香港市场本身的广告和市场份额非常大，一个非常重要的标志是，电视广告的份额占香港整个媒体广告市场的一半。而中国大陆电视广告只占整个媒体广告的四分之一，一个稀有的资源如果驾驭好的话，没有理由办不好；第二个非常重要的前提，我们购买亚视，在价格上我们觉得是比较合理的，我们通过三次收购，完成了对亚视的全部收入，全部成本是十多个亿，亚视没有可能连无线三分之一、四分之一的体量都达不到；第三，亚视在广东正式落地，广东现在有将近1亿的人口，市场的份额非常大。这三个前提使得我们认为，从传媒角度讲，亚视是比较好的投资。我们要做华语的平台，但是凤凰只有普通话。海外有7000万华人，但是有3000万是讲广东话的。而大陆现在有8000万是讲广东话。从广东的收视率也可以看出来，亚视和无线在广东的收视率都超过10%。同时亚视有一个英文频道，对于我们打造一个完整的平台是很重要的。我觉得掌控亚视之后，这样一个平台就是比较全面的，至少是一个比较好的基础。而到目前为止，还没有哪个平台具有这样的优势。我认为亚视和凤凰是互补的。

　　《经济观察报》：对于您来说，驾驭中国市场，最复杂之处在于什么环节？资金还是人脉？

　　刘长乐：我觉得最复杂的问题，还是在于怎么把社会效益和经济效益结合起来，怎么把市场的准入和商业利益结合起来。媒体企业家和其他企业家是不一样的，社会效益和经济利益是一个非常复杂的问题，是相辅相成的。对于别的行业的企业家，可能认为社会效益无所谓，但是对于一个媒体企业家，他所做的事就是传播中的行为。要真正得到社会认同，理论上应该有比较好的商业回报，但是实际中也未必，应该是二者之间有一个平衡点。