政府乱点鸳鸯，企业盲目扩张，利字当头，同床异梦

　　文/本刊记者 杨鹏

　　距离履行入世承诺，全面开放零售市场只有500来天了。虽说仍在“保护期”内，但是已有近400条零售巨鳄登陆上岸了，有的甚至已深入腹地。面对外资的步步紧逼，民族商业已无路可退，只能携起手来“抵御外侮”，合纵连横已是大势所趋。

　　然而国企重组“再建大船”却是一个沉重的话题。为了“拿速度拼时间”，近两年国内零售业重组事件此起彼伏，多达十余起（见下页表1），其中多半是政府撮合的闪电重组，也有国企的自发联合和个别民企的收购兼并。故事虽各不同，结局却大都相似，成功者寥寥无几。一些国企老建筑的传统叠加，实际操作起来困难重重，搭起来的高楼摇摇欲坠，在猛烈的市场风浪中显得不堪一击。甚至有几艘快速拼凑的战船已岌岌可危，甚至散了架，不仅并购活动收效甚微，还贻误了大好战机。

　　物美退出首联

　　2001年11月，由物美、小白羊、燕莎望京、北京西单等13家零售企业共同组建的首都商业连锁集团，曾被冠以“北京商业新旗舰”的大名。然而时隔仅一年，以北京连锁老大身份加入首联的物美集团就宣布退出，小白羊、亿客隆、燕京连锁超市的销售额也急剧下降。首联集团联而不合，成了一团乱麻，已经徒有虚名。

　　物美退出首联的原因，据物美方面解释，是为了避免同业竞争。因为首联成立后，一直积极与外资合作开折扣店和便利店，但物美也矢志发展这两种业态，彼此难以调和。但业界认为，事情并不这么简单，双方肯定存在尖锐摩擦，否则物美不会退出。

　　物美集团经营着综合超市、大卖场和便利店等多种业态，去年店铺数已达355家，在全国连锁百强中排名第14。首联成立之初，也曾打算以四种业态面貌出现，其中综合超市和大卖场由首联集团自主经营，其他两种业态——便利店和折扣店则与外方合作，期望能与巨人同行。双方在部分业态确有一定冲突。

　　但更要命的还是位子问题。首联集团的成立是典型的政府行为，组织者是北京商委。先是小白羊、燕莎望京和亿客隆三家达成协议，之后又通过企业和资方的招股会，把13家企业硬拉到一起。由于人员安排、资产划分短期内无法理顺，一些国企领导人去留未定，采取等待观望的态度，根本无心企业经营，销售额随即大幅下跌。

　　专家指出，政府干预下成立的集团，加盟企业在人事权、管理权等方面必然存在不和谐因素。但是政府不插手，完全靠市场，也难促使企业自发联合。在没有龙头企业的情况下，谁也没有力量整合谁。

　　政府的出发点虽好，但由于企业间薪金水平、既定战略等方面差异很大，很难化解重重矛盾，彼此皆大欢喜。首联下属企业其实还是各做各的事情，没有真正意义的联合。在得不到实质好处，反倒束缚缠身的情况下，物美走出这一步是必然。

　　华润万佳内乱

　　今年初，华润万佳总经理徐刚辞职，万佳原班人马大多各奔东西，一系列惊人消息不断爆出，华润和万佳为彼此的整合付出了惨重代价，其惨状更是让人触目惊心。

　　华润万佳是国内少有的民营零售商，但其重组地震比国企还要剧烈。去年初，香港中资集团华润创业最终完成收购深圳万佳100％股份的动作，整合起年销售额86亿、当年蝉联广东零售业第一的华润万佳。在华润“四五零售战略”（即5年投资50亿，年销售500亿，年利润5亿）的指引下，华润万佳一口气开了11家店，还计划今年再开70家大型超市。然而一开年，万佳就面临大面积亏损，除万佳深圳店还在赢利，其他店面一概亏损。1月份，亏损约1500万，2月亏损接近2000万。

　　业界认为，华润万佳亏损的原因是强行扩张速度过快，资金和物流没有及时跟上，再加上团队整合不畅，导致管理松懈，管理层严重不和，以至局面迅速恶化乃至有失控之虞。

　　资金不到位是华润万佳震荡不安的根本原因。华润创业近两年业绩大幅下滑，传言华润并购万佳以后没有继续投入资本，甚至有意“一分钱也不给”。其华润标准超市业态又不适合国内市场，亏空甚巨，万佳的亏损与之不无关系。合并之前，深圳万佳6家店一年的销售收入是10多亿，赢利6000多万。合并后，万佳深圳超市两次总共斥资3000万补平华润超市的亏损，抽空了万佳仅有的一些资金。扩张和巨亏致使华润万佳贷款达5亿元，万佳员工的双薪、年终奖、过节费统统取消，资金非常紧张。

　　人心不齐也是华润万佳的致命伤。整合后的原华润超市高层大都降职，并由徐刚调遣，但这些人自恃是华润“嫡系”，往往心有不服。而华润“空降”来的人，多数没有零售经验，却又得发号施令，冲突在所难免。加上并购后的华润万佳没有统一的薪酬标准，各路人马同工不同酬，薪酬福利一时难以理顺。在万佳陷入亏损旋涡的压力下，管理层接连出走的消息不断爆出。截至今年3月，已有财务部8人、发展部5人、采购部6人相继辞职，均为原万佳核心层。到5月份副总裁何志东辞职、采购部约40人被同期解雇时，华润万佳已经陷入了“有钱没人”的窘境。此时万佳原中高级管理层差不多全部走空，并另立门户，华润万佳几乎成了第二个太平洋百货。

　　6月中旬，华润主席宁高宁在股东大会后表示，由于并购导致成本上升、赢利走低，华创打算放慢步伐，缩减今年对内地超市业务的投资，并倾向于不再收购。据称，投资调整的原因是扩张过速，公司将重新部署业务。零售业务的冒进局面，很可能成为华润创业的一块硬伤。

　　超市发天客隆“婚变”

　　物美、京客隆和超市发是北京超市行业前三甲。物美并入首联之后不久，国有控股的超市发与天客隆也“自由恋爱”携起手来。由于不是政府“包办婚姻”，它们的联合曾有“京城重组第一案”之称，一度引起较大反响，业界也给予了更多期待。然而今年4月，曾被誉为“完美姻缘”的超市发和天客隆却也草草结束了“蜜月之旅”，“内讧”不断直至对簿公堂，实在令人痛心。

　　“初恋时不懂爱情，结婚后才发现没有基础。”从2001年12月超市发、天客隆握手言欢，到4月间反目成仇，整合一年多来有太多的分歧和细节让双方大伤脑筋。

　　矛盾的焦点首先是资产评估问题。天客隆在2001年8月31日（资产评估基准日）之后新开了9家店铺，由于没有进行资产评估，天客隆认为应归自己所有，并截留其全部收入。超市发则认为，这9家店是天客隆投入超市发的资产在经营过程中滚动形成的，其资产和权益应归超市发。随后双方矛盾不断激化，天客隆拒交货款，超市发不给结账，员工情绪激烈，经营活动受到严重干扰。其次是管理队伍的建设问题。新公司高管多达25个，其中超市发占75％，天客隆占25％，平均年龄近50岁。一旦提出某些干部的调整，双方就会出现很大分歧，以致难以调和。

　　业界认为，由于合并过于草率，还没来得及进行全面细致的彼此考察，双方“婚变”其实是预料之中的事。加上合并双方无力驾驭重组起来的新公司，又不以全局为重，过分执着于自己的“小家”利益，甚至出现派别之争，企业分崩离析在所难免。现在的局面是“两败俱伤”，但如果不分开，则将是“两败俱死”。

　　广州国企，三次变革难破围城

　　在百联280亿资产重组的示范效应下，搁浅了一年多的广州国有商业又有了新一轮的重组冲动。据悉，百联挂牌之后，广州市政府随即与友谊商店组成了专项小组，以研制组建友谊集团的方案。同时力挺广百上市，以广百股份和广州友谊（000987）为融资平台，再度整合新大新等百货大店。如果不出意外，广百股份将于今年年底在上交所挂牌上市，去年销售额近10亿、排在连锁百强第57位的新大新最终将并入广百股份。

　　“烧鸡8毛钱一只，鸡蛋1毛钱一斤。”广州超市价格竞争的声浪还在耳边回响。作为首批零售业对外开放试点城市，外埠诸侯早就将广州重重围困。仅去年一年，就有家乐福、北京华联等20家零售商涌入广州，新开分店数近100家，新增店铺面积达20万平方米，曾出现一星期5家超市竞相开业的场景。目前广州零售店总数已经超过20万间，城乡每千人拥有零售网点数达29个，两项指标均居全国首位。竞争之酷烈可想而知。

　　身处内外交困、四面楚歌的“围城”之中，广州国有商业早在1992年便着手改制应变。当时主要着眼于理顺产权关系，并将广州市属商业企业合并为友谊、东百、南大和广百四大集团。但在此后的七八年时间里，改制工作基本陷于停顿，重组效果并不理想。

　　2001年8月，广州市商业局推出大手笔，将市属124家独立核算的国有百货企业进行资产重组，分别组建以友谊和广百为核心的两大商业集团。即以上市公司友谊股份为核心，购并新大新形成一个板块；以广州百货大厦为龙头，整合物资集团，对东百集团、南大集团及3家已托管企业实施先托管后重组，形成另一个板块。目标是经过2年左右的磨合，打通广州国有商业的任督二脉，使之跻身国内零售业十强之列。

　　这次国有商业大重组，涉及124家企业，2万多名员工，资产总额达67.63亿元，牵涉面极广，是当时广州乃至全国国有商业的一次大变革，对于国有商业改革有着宝贵的借鉴作用，与今天百联集团的重组也颇多相似之处。

　　然而，广州商业改制的巨轮却再次搁浅。国有百货业重组遭遇到了诸多难题，矛盾的焦点仍然是资产评估问题。作为受让第一步的新大新资产评估工作至今没有完成，评估报告迟迟无法出台。并购价格上的巨大分歧形成了难以超越的壁垒，在利益再分配的问题上，双方各不相让，争执得非常厉害。而改革的另一板块也因为涉及企业太多太复杂，步履也相当艰难。

　　两次重组最终都成了政府简单拼凑的形象工程，只是资产上的简单倒腾和人事上的变动折腾，只有存量变化没有增量产生，甚至让一些不良资产拖累了好资产。2002年，广百、新大新、南大的销售总额与上一年相比分别出现了巨额负增长，其中广百下降了12％，广百集团内部企业的总体资产负债率已高达76.55％。而同期广州市社会消费品零售总额增幅为9.8%，城市人均消费支出超过了北京和上海，居全国十大城市（不含深圳）之首。在广州商业局的令旗之下，两万员工奔忙了一年多，却没有走出百货业的低迷状态，反而元气大伤，让外来零售业占尽了便宜。

　　殷鉴未远，百联能否好合?

　　上述重组案例中出现的问题，百联都必须面对，而且更为棘手。百联重组属于政府行为，而且是“先宣布再协调”的强政府行为，旗下各集团不见得乐意；百联的“快速拼凑，火速重组”比起其他“闪电式”造就的大船有过之而无不及；百联各集团的既定战略各行其道，惯性更为强烈，同业竞争的矛盾更大更突出；百联有30多位局级干部，人事调整、派系纠葛更为错综复杂，内部人事控制权的争夺又会导致怎样的内耗？面对四大商业集团、6大上市公司、500亿的巨额资产，百联重组的挑战将是全方位的。

　　百联挂牌之后，不少竞争对手竟然表现出“窃喜”态度。华润集团受尽重组折腾，并且一向认为在上海已经没有机会，但这下似乎看到了希望，明确表示这样的重组会给类似他们这样的外来企业腾出发展空间。一家外资商业企业也表示，百联重组的过程至少需要两三年，自己会有更多的发展机会。

　　而沃尔玛、家乐福这些锁定中国市场的外资巨头，凭借其雄厚实力和丰富经验，年年都在进行并购整合，而且铸剑有术，件件堪称经典楷模。踩着并购阶梯攀登而上的沃尔玛，规模效益极其显著，而除了规模化的差距外，在综合管理能力上彼此差距更是巨大。早在1983年，沃尔玛的卫星就上了天，并建立起全美最大的民用卫星系统。通过先进的电子通信网络，沃尔玛在全球的4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，在公司总部的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到任何商店、任何商品的销售数量。或许只有如此超强的管理水平，才能驾驭起如此超大的商业机器。

　　而就我国零售业的规模和管理水平而言，不要说与美国比，就是比起荷兰、比利时这样的小国，也有相当差距。百联750亿的营业收入，算起来还不到90亿美元，离全球500强尚有10亿美元的距离。而中国造航母的条件还不成熟，很多障碍性问题没有解除，即使绑起几家集团挤入500强，若管理水平跟不上，无力驾驭庞然大物，最终也是拔苗助长，乃至贻误战机，仓促上阵与外资厮杀的结果自不待言。

　　但明知山上有虎，也不得不冒险上山了。目前沃尔玛在中国只开了26家店，尚不足其总店数的千分之一。一旦零售业全面向外资开放，沃尔玛在中国的巨型超市数量哪怕是达到只有中国国土面积1/5的墨西哥的水准（近600家），国内零售企业也就真的无险可守，无路可退了。

　　面对逼人的紧迫形势，我们希望，百联各部能够牺牲小我，顾全大局，齐心协力，一致对外。在如今的情况下，或许造大船并不是惟一的选择；或许我们还有别的路；或许造了大船，也不见得能与巨人抗衡；但既然选择了远方，当为百联勇士壮行。