“三星向海外发展有一种必然性，可以说，韩国企业的命运就是这样”。60岁的三星电子（中国）会长李亨道说。

　　今年是李亨道进入三星的第30个年头，曾经从事过集团事业企划业务长达10年的他亲眼目睹了三星成长为韩国首屈一指的公司并在国际上创出了一流的品牌的道路。以下是他向《环球企业家》讲述的三星跨国成功经营之道。

　　韩国国内市场规模太小，人口不足4800万。所以三星电子产品有80%以上都是外销的，走向海外是一种原始生存、扩张的需要。以世界市场为舞台来开展企业活动的企业，才称得上是国际化企业。

　　三星集团国际化当中起到关键作用的人，就是现在的集团会长李健熙。他自1970年代初期就定下了三星向海外、向国际化方向的基调——以技术跻身国际市场和“一等”主义（在所涉足领域都做到第一）。

　　在三星看来，如果把战线全线铺开，是很难成功地发展国际化的，要有重点。三星投资存储半导体，有三十年的历史了。在当时还没有人说从这个行业中赚了多少钱，而且这个行业需要的投资是非常巨大的。对于三星来说，缺乏必要的技术。但是，三星预见到了今后它这种成长的可能性、预见到了它这种辽阔的发展前景，很果断做了一个决定：就是一定要发展存储半导体。随之对研发做了大力的投资，三星投入巨资在国内设立了半导体厂，当时很多的负责人不分昼夜的工作，把床都搬到工地，六个月就建成了工厂，创造了世界速度。大约是从十年前开始的,三星的存储半导体就做到了世界第一这个位置。然后三星以半导体为基础，向显示器、电视等等把这个战线逐渐铺开，然后是手机、DVD等。

　　1990年代初，李健熙会长一次到美国出差，到美国商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。”

　　李健熙产生了强烈的危机意识。1993年，他在德国的法兰克福发表了著名的《法兰克福宣言》，三星电子开始了“新经营”的运动。三星人把这场运动解释为: “产品一流化、为顾客提供全方位的服务及树立优秀企业公民形象的企业经营革新运动”。 三星开始了进行全方位品质经营和世界顶级的战略，核心就是“变”。

　　李健熙提出了“除了妻儿，一切都要变”的口号。当时三星将被认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都堆到一个操场上，点火焚烧，让三星的职员亲眼目睹。三星人也从没有因为条件艰苦害怕了，就不去海外发展。在前一阵，北京SARS非常严重的时候，三星的韩国员工没有回到韩国去，全都留下来了，一直在中国工作。三星的人在一般情况下，也是非常努力的，都是每天工作12个小时或14个小时，甚至主动放弃休息日。

　　金融危机爆发之前，三星电子对外投资一直注重在表面。进行投资时，常简单比较人工费用高低等因素，或者在竞争对手后亦步亦趋。制定投资目标时，也常把重点放在如何应付他国贸易限制，或者通过缩减制造成本提高竞争力，这种以量为主的经营方式造成了库存和债务的持续增加。1997年，三星的海外法人亏损高达6.7亿美元。三星清理了数十家海外法人，并增资13亿美元，拯救了海外市场。 “通过这些，把机构精简的非常合理，就像一个人没有多余的脂肪，剩下就是强健的肌肉”。

　　“新经营”运动取得了显著的成效。它使三星获得了在国际市场上的重生。2002年在《日本经济新闻》的“世界IT企业纯利排名”中三星以54.3亿美元排在第二位，仅次于世界软件巨人微软。今年财富500强排名中，三星电子从去年的105位跃居59位。■（本刊记者鲁娜 实习生苏涛）