朱学东 喻乐

　　上篇：破冰之旅

　　20世纪90年代中期，在政府主导和推动下，图书和报纸出版开始向集团化方向发展。组建集团的目的是推动出版单位由粗放式经营向集约化经营转移的重要举措，也是出版业顺应改革大势的产物。其中报业集团发展势头尤为迅猛。1996年，广州日报开始了中国报业集团化发展道路的破冰之旅。

　　报业集团：起个大早赶个晚集

　　不久前，中共四川省委办公厅、省人民政府办公厅向全省各市、州委和各市、州人民政府及省级有关部门下发了《关于做好四川新华书店集团有限责任公司改制和授权经营有关工作的通知》，通知要求对全省各市及所属县（市、区）新华书店进行改制，改制工作完成后将全省新华书店的国有资产授权新华书店集团经营。全省新华书店改制的总体实施方案和国有资产的授权经营方案，由四川新华书店集团负责拟订，报上级有关部门审批后组织实施。这标志着筹备半年之久的四川新华书店系统国有资产授权经营和改制工作正式启动。

　　据了解，目前四川全省162个市、州、县新华书店均为独立法人。自1979年1月1日以来均为省级预算单位，其资产均属省级国有资产；其财务管理权、业务管理权一直隶属于四川省新华书店及现在的四川新华书店集团公司，干部人事管理以各市、县党委宣传部或新闻出版（文化）局为主。2000年，四川新华书店集团公司成立后，根据省政府有关文件批复，集团公司代行原四川省店对全省新华书店系统的管理职能。

　　2002年10月18日，中共四川省委决定，四川新华书店集团由省委宣传部领导，由省国资办将全省新华书店系统国有资产授权四川新华书店集团公司经营管理，集团公司作为省政府授权投资经营机构对各级新华书店履行出资人职责。

　　2002年12月，四川新华书店集团公司成立了全系统清产核资工作组，按照省国资办批复同意的清产核资方案，借助社会中介机构，对前系统国有资产进行了全面、认真的清查。目前清产核资及核查验收工作已基本完成。而授权经营和改制的各项工作已全面展开。

　　发行集团（新华书店）作为新闻出版业的下游，其集团化进程比报业起始得要晚，但无论在政策上还是在实践中，发行集团的改革都远远地走在了报业集团的前面，国有资产授权经营和股份制改造等突破原有体制的改革政策和举措已经十分明朗。对新华书店（发行集团）进行股份制改造，是我国出版物发行体制改革的重要内容之一，2001年中央17号文和2002年中央16号文对此都有明确的要求。新闻出版总署2002年887号文对股份制改造问题，提出了若干具体意见，并要求第一批进行股份制改造的发行集团，争取两年内完成股份制改造的方案。四川新华书店集团公司的改制和国有资产授权经营只不过是冰山一角而已。

　　在改革的力度和进程方面，较早成立的报业集团面对发行集团的“后发优势”只能望洋兴叹。集团化的政策制定者们为这两类集团确立了不同的发展道路，政策依据就在于这两类集团的不同属性，即事业性集团和企业型集团，更深层的区分在于出版产业链不同环节上意识形态属性的差异。正因为如此，发行集团在国有资产授权经营和股份制改造方面才能后来居上。

　　1996年，广州日报的幸福生活

　　广州是个让报业羡慕的福地。这里有全国发行量最大的省级党报《南方日报》与全国发行量最大的市级党报《广州日报》。当全国各地的机关报仍然只能出现在资料室的时候，这两份报纸却在广州的报摊上随处可见。这里的报人确实具备某种先知先觉，而广州宽松的报业环境又为广州报业市场之路提供了一定的客观条件，至少这里诞生了全国首家报业集团。

　　如今的广州报业，广州日报报业集团、羊城晚报报业集团与南方日报报业集团三方力量被称之为“三足之势”。就实力而言，广州日报报业集团当属最强，虽然经历了“黎元江事件”的震荡，但其广告势头依然强劲。观察人士认为，尽管黎早已离开广州日报，但广州日报近年来的经营运作仍然摆脱不了他的影响，在人员配置、运作模式、经营方向等方面，如今还是沿习既有的套路。而广告主的盲目性，将决定广州日报仍将是未来三到五年内的广告大户，年广告收益在14亿元以上。

　　广州日报之所以能有如此实力，得益于1996年抢先一步建立报业集团，在获得外部政策扶持的同时，又提前盘整了内部资源，扩充了实力。当年1月15日，广州日报报业集团成为中国第一家获准成立的报业集团试点单位。不久后，《广州日报》为了吸引更多读者，大力扩版。下半年开设了“珠江三角洲新闻”每日专刊，并陆续开设每日专版《娱乐新闻》、《珠江》、《连载》、《艺圈广角》、《读书》、《文化》等文艺副刊专版。

　　为了开发双休日市场，带来更好的经济效益，《广州日报》每周六出版40版的《广州日报周末版》，周日出版16版的《广州日报星期天》，与国内其他日报相比，在版面容量与编辑质量上都是佼佼者。类似的专刊还有《求职广场》、《都市时尚》、《一周证券》等等，专刊、专版总数在1996年已经达到67个，每日刊载新闻、文章13万字，呈现出海量信息。每个年龄段，每种身份与职业的读者都能从《广州日报》找到自己感兴趣的内容。

　　在主报发展的同时，整个集团也呈现出良性发展趋势。除了原有的《足球》、《交通旅游报》、《广州文摘报》、《现代育儿报》、《老人报》外，又增加了《广州商报》、《广州英文早报》、《新现代画报》、《舞台与银幕》、《岭南少年报》、《商旅导报》、《美食导报》、《南风窗》、《看世界》、《赢周刊》以及大洋网等多家媒体。

　　到1997年底，广州日报的日发行量已比集团成立前增加了30万份。集团年总收入达15亿元，其中广告收入比集团成立前增加了2. 5亿元。集团年总利润、总资产、净资产分别比集团成立前增加74%、180%、140%。集团的总产值位列广州市国有资产十强之一。

　　1995年，新闻出版署选定广州日报作为新闻媒体集团化的试点单位，是经过一番深思熟虑的。新闻出版署在一年之中对10家省报和15家市报做了调查。

　　当时的广州日报负责人在向新闻出版署汇报时称，尽管外部条件恶劣，但广州日报1995年发行量仍比94年同期增长7.2%，达到52.7万份。从95年的收订情况看，单位收订有所减少，个人自费订阅增幅较大，达到固定总订户数的61.4%，零售达到每日18万份以上。“广州日报从1992年开始已经连续四年没有要求市委下发订报通知了。”那位负责人这样表示。

　　当时广州日报三年内连续扩版，95年1月1日扩至二十版，并已经拥有了一支380多名专业投递员、600名零售报贩、60多辆发行专用车和16家连锁店的自办发行队伍。每天通过一个航班，将报纸空运到北京、上海、天津、海口等国内各大城市，并通过第一班直通火车，将报纸直运香港，由香港的发行公司代为在香港及世界各地发行。特别是建立连锁店，这个网络将来大家都可以利用。自办发行就是市场经济，打破垄断，搞竞争求效率，实行资源的最优配置。

　　那位负责人认为，广州日报面临着广阔的市场，应该抓住机遇，建立多元化的报业托拉斯。建设现代化报业集团，在经营策略上，要实现从有什么抓什么到根据报纸产业特点扬长避短上项目的转变。当时仅《广州日报》的广告收入就已超过3亿元大关，体育部兼办《足球》、交通旅游部兼办《交通旅游报》、退居二线的老编辑主办《广州文摘报》、《现代育儿报》、《老人报》。这种扬长避短、因势利导的经营路子，现在被实践证明是稳妥的，有效的。

　　这次汇报后不久，一份由新闻出版署拟定的《关于进行报业集团试点的请示》提交到中宣部，表示为了实现新闻出版工作向优质高效转型的战略目标，“兼并那些或重复、或质量低、或经营差的报纸”，要适时组建报业集团。在这份请示中，附有广州日报建立报业集团的报告。

　　请示中同时提及“谨慎试点，逐步试点，逐步推广”，“不宜一下子铺得太开”。组建报业集团应具备五个方面的基本条件：有影响的传媒实力；较雄厚的经济实力；较充足的人才实力；较过硬的技术实力；较畅通的发行实力。广州日报当时的情况正好符合新闻出版署“先在少量省以下党委机关报试点较为合适”的改革方略，成功则有带动作用，不成功也不会有太大的负面效应。

　　1994年，为了让2018种报纸学会向市场要钱

　　其实创建报业集团的想法，可以追溯到新闻出版署（1994）356号文件《关于书报刊音像出版单位成立集团问题的通知》，此后6月份在浙江召开过一次会议，但这次会议的出席单位是当时国内10家较有影响力的省级以上报纸，分别为光明日报、经济日报、浙江日报、四川日报、解放日报、南方日报、北京日报、湖北日报、辽宁日报、新华日报，而广州日报并不在邀请之内。一些知晓会议内容的业内人士普遍认为，广州日报在新闻出版署会后的慎重行事中捡了一个大便宜，也毫不犹豫地抓住了这次机遇。

　　356号文件和浙江会议在如今报业集团花开遍地的情况下，早已被人们淡忘，然而，对历史的追忆和梳理，可能对现实富有教益，至少我们从中得知，新闻出版署在9年前就确定了事业单位企业化管理的宗旨以及9年后仍未变形的报业集团的内部架构雏形。（附图）

　　当时在确定报业集团运营中应注意的问题时，一些要求时至今日仍具政策意义。如“坚持以党委机关报为龙头”、“不组织跨省、区集团”、“不组织股份制报业机构”、“不吸收与报纸无关的商业、企业参加”、“对试点报社可给予兼并其他报纸杂志或出版社的优先权，但要避免强迫命令”。

　　新闻出版署培养报业集团形成强势报业巨头的作法可谓用心良苦。

　　1994年是中国市场经济与计划经济冲突矛盾最激烈的一年。用时任新闻出版署副署长梁衡的话说，“全国2018种报纸，不从市场出发，不在竞争中生存、发展、壮大，而是只要办报就向政府要钱，向部门要钱，却不懂得向市场要”、“报纸越办越多，只生不死”。

　　“当时办报纸有国家拨款，这份钱不拿白不拿，拿了也白拿。一些人甚至说好报纸政府生政府养，坏报纸政府生市场养。”这是一位从《人民日报》退休的老报人对当年报业的评价。在这种政策下，中国报业增长太快、总量过多、结构失衡、资源浪费。自办发行刚起步，不走邮发走市场的报人被污辱性地称为“报贩子”，整个报刊市场缺少活力，“散”和“滥”成为宏观管理中最突出的问题。组建报业集团，由产业自身去控制、去优化、去治理，似乎已成为最佳选择。

　　反观当时国外的报业发展，美国、日本已经提出走“综合性信息产业”道路，实行以报刊经营为主体，兼营出版、信息数据服务及其他文化事业，甚至涉足不动产、旅游、保险、体育俱乐部等其他行业。当时的美国，从世纪初的8个报业集团变成1978年的167个，再经过兼并变成1993年的143个，垄断日报1212家，所出报纸占全美报纸的74%，发行量占82%。最大的甘尼特报业集团拥有报纸92种，还有电台、出版公司等。最小的纽约时报集团在美国也拥有26种报纸，还有杂志。

　　难怪中国报业协会发行工作委员会主任李忠评价中国的报业 “至少落后国外五十年。”

　　值得一提的是，在1994年，已经有官员看到搞“对外开放”不会只限于个别地区、个别行业，总有一天会对整个文化产业产生影响。因此，集团化之路在当时的国情下，还兼有了“保家卫国”的责任。

　　遍观1994年的中国经济，最重要的两项改革是旅游管理体制改革和电信打破垄断两件大事。前者通过3月的《国家旅游局职能配置、内设机构和人员编制方案》，要求旅游行业按照转变职能、理顺关系、精兵简政、提高效率的原则，建立适应社会主义市场经济需要的旅游行业管理体制。

　　而电信行业在1994年的突破可谓意义深远，至少这个行业目前而言是许多行业学习的榜样。当年中国联通公司成立，邮电部独家垄断国内电信市场的局面开始改变。双垄断寡头的竞争使基本电信服务市场效率得到改进。在联通公司进入的移动通信市场，邮电部门大幅降低了入网费和资费。虽然联通公司的资产只有中国电信的1／260，真正有效竞争还未形成，但是它为后来的信产部诞生以及“电信5+1格局”的确立提供了思路。

　　这一年诞生了中国两个目前看来最为活跃的产业。相对而言，报业的改革显然不算大张旗鼓，“人有多大胆，地有多大产”的道理在这里是行不通的。毕竟报纸具备其他产品难以比拟的意识形态属性，社会效益恒大于经济效益。9年前，当中国报业背负着历史包袱、地域包袱、行业包袱踏上改革之路的时候，理应赢得我们对“先驱者”的敬意。

　　中篇：成长的烦恼

　　事实证明，广州日报报业集团的试验在很多方面是成功的。但竞争也很快到来。

　　　 由于广州日报变革成果的示范效应，激发了国内各大报社争相申办报业集团的热情。1998年5月，新闻出版署先后批准了北京的光明日报社和经济日报社，广州的羊城晚报社和南方日报社各自组建报业集团；同年7月，又批准了上海的新民晚报社与文汇报社合并成立文汇新民联合报业集团。1999年12月，又批准深圳特区报社、辽宁日报社、沈阳日报社、四川日报社、浙江日报社、哈尔滨日报社和大众日报社成立报业集团。

　　到目前为止，中国已经组建了39家报业集团，1家期刊集团，产业规模是有模有样了，但集团普遍的生存半径依然只限制于某省某市，在自己的一方水土上搞整合搞运动搞发行，风风火火却迈出不家门半步。业内人士形象地称之为“土大王”。

　　中国目前产业竞争最激烈的电信行业，运营商虽然只是“5+1”个集团公司，虽然也时不时有行政干预和行政规划，但却形成了自己的核心竞争力，并带动上下游做大了产业。信息产业部更是力求奖惩并重、公开透明，被公认为实权部门。

　　集团化生存，是应该建立起坚固的“马其诺防线”，还是勇敢地喊一声“向我开炮”？

　　画地为牢还是主动出击？

　　说到报业竞争，不可避免要谈及广州。这里有中国第一家报业集团，也是同城中报业集团最集中的地区——一个城市三家报业集团，还不包括广电集团和出版集团以及数百公里之外的深圳报业集团。经过1998年到2002年的五年争雄，广州日报报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团三足鼎立的格局正在发生变化。

　　1998年，刚组建集团不久的《羊城晚报》为了扩张势力，推出了一份《新快报》，抢攻都市报市场。

　　这一举动对南方日报报业集团旗下的《南方都市报》冲击最大。当年6月份，《南方都市报》突然主动出击，对当年6月的世界杯提前十天报道，充满了新鲜与活力。一张不太引人注目的街头小报，数月内突然以发行量每天几千份甚至几万份的速度实现高增长，这就是在特定历史时期在中国特定行业发生的奇迹。

　　到2000年，《南方都市报》扩张到72版，成为当时中国每日出版版数最多的日报。

　　反观《新快报》从最初主报每年注资3000万元，到后来与电广传媒合作的浅尝即止，再到侨鑫集团入主，新快报从未安生过……

　　　 据暨南大学新闻与传播学院在2001年对广州报业市场的一份调查显示，当时三大集团在广州本地报刊市场的品种占到67.2%，掌握着绝对的控制权。中央级报刊与外地报刊的品种只占到32.8%。

　　在当地报刊品种中，非常好卖的品种分别为《广州日报》、《南方都市报》、《羊城晚报》，三大集团的报纸各领风骚；在比较好卖的品种中有《新快报》、《南方周末》、《南方体育》、《信息时报》、《羊城体育》、《21世纪经济报道》、《足球报》，可以明显看到三大集团分庭抗争之势。但《新快报》卖不过《南方都市报》也是不争的事实。

　　在这份调查中，当时的《信息时报》还没改版。这份广州日报旗下的经济类子报，2002年夏季，一改沉疴，改版为全彩40版的综合类日报，每份只卖5角钱，挑起价格战。当时广州地区主要报纸的价格基本上处于同一水平线，即在1元左右浮动。凭借价格优势、全新的包装、明晰的版面设计、新闻标题的戏剧化处理，《信息时报》成了当年的广州报业黑马。

　　但是《信息时报》想撼动《南方都市报》的地位仍然难度太大，由于创办之初就预设假想敌，充满“仇恨”，所以难免有浮躁之气。今年5月份，随着发行量的上升，发行成本越来越高，《信息时报》终于将价格提升至8角。而此时来自《南方都市报》的内部消息称，都市报如今每天的支出，已然高达120万元！用发行高手谭军波的话说：“在报纸行业里搞低价倾销，受伤的只会是自己。”

　　目前，外界对广州报业现状的说法是处于调整期。黎元江事件对广州日报报业集团产生了较大的冲击，而《南方都市报》与《信息时报》对于“黎元江经济违纪案”一事的口水战也让人齿寒，多少对双方的声誉有所影响。

　　南方日报报业集团目前看来是膨胀最快的，尤其是它的几张子报。但业内人士评价他们是在政策的边缘“走钢丝”，说得白一点，目前就是投资人拿钱给办报人来“练活”。这必然导致资本在进入传媒后无所作为，自主性不高，一方面影响自身的发展，另一方面又制约资本扩张。所幸《南方体育》、《21世纪经济报道》已逐渐走上正轨，这得益于南方的人才优势。

　　反观广州日报，他们能给资本进入提供的“壳”已经成熟。印务中心、发行网络、大洋网站以及已经与Tom.com合营的广告业务等等，如今运行都已相当成熟，在资本市场上无疑可以成为待价而沽的“优质资产”，而且资本的进入，又完全可以避开采编业务这一禁区。但黎元江事件对广州日报报业集团的发展到底会产生多大的负面影响还有待观察。

　　相比较广州日报报业集团的雄厚资本与南方日报报业集团的人力优势，羊城晚报报业集团前些年的心情比较郁闷。从羊城晚报旗下的《新快报》、《羊城体育》的境遇来看，经济效益一直在走下坡路。但集团新领导班子上任后，对经营工作十分重视，原有的滑坡现象得到了遏止，今年上半年的广告收入也大幅回升，中兴之势已初露端倪。

　　然而，改革的进程也是出乎意料的快。

　　对党政部门报刊的治理行动给了三大报业集团新的扩张机会，但其他虎视眈眈的竞争对手也同样可能受益。按照治理文件精神，深圳报业集团和广东出版集团也可以划转兼并报刊。而那些被对手或潜在对手兼并的县市报或其他报刊很有可能成为这些报业集团身边的“特洛伊木马”。因此，在日益白热化的市场竞争环境中首先守住已有的阵地，在有条件的情况下伺机偷袭对手成了无奈的选择，主动出击有点心有余而力不逮。未来广州的报业集团之争仍将延续春秋时代的霸业之争局面。

　　从广州到深圳，跨几百公里都难

　　1999年初，南方都市报跨地域扩张，进逼深圳市场。当年年初的时候只有几千份，半年后竟然达到了4万份的销量，一跃成为外来报刊中发行量最大的报纸。同城媒体竞相追随，纷纷在深圳“扩军”。广州日报在深圳的采编力量曾一度高达30多人，新快报也在深圳布下了重兵，羊城晚报也先后推出了粤东版等。

　　于是，在深圳这个并不算很大的报业市场里发生了两件大事，一件是前年的“南都被禁发事件”，一件是前不久的“南都广告客户被制裁”事件。

　　2001年5月，《南方都市报》以巨大篇幅刊登报道，指责《深圳特区报》与《深圳商报》、深圳市报刊发行局勒令市内1000多个报刊亭停售《南方都市报》。

　　2001年5月9日，《南方都市报》以六版篇幅及“我们愤慨”、“禁令是深圳的耻辱”等字眼宣称被“封杀”，抨击有关报业集团垄断市场，其后更自行组织300名员工上街免费派报。

　　其后《南方都市报》继续在报上抨击此事，并将矛头指向深圳市政府，称这次“封杀”属于典型的地方保护主义。

　　2001年6月18日，《南方都市报》头版头条用通栏醒目标题向深圳市人民道歉。

　　2003年5月22日，《南方都市报》发表题为《深圳报业集团制裁本报广告客户》的报道，称市场有传言表明“（企业）向南方都市报投放广告即被该集团（深圳报业集团）列入‘黑名单’进行制裁并以‘批评报道”相威胁’”。

　　此事最终在深圳报业集团的沉默中偃旗息鼓。但两件事跨度两年，时代背景已截然不同。

　　如果说当年《南方都市报》有意将自己与报刊社之间的发行矛盾引发到竞争对手身上，尚有炒作之嫌的话，两年后的“广告封杀”事件就没有多少悬念了。如今的深圳报业集团旗下拥有深圳特区报、深圳商报、深圳晚报、晶报四家报纸，基本上整合了深圳市的主要地方媒体。在今年中央推进的文化体制改革试点工作中，深圳报业集团是试点单位之一。根据有关政策，试点报业集团可获得在省内整合报刊资源的政策扶持，由此可以预见，报业市场的高度集中化将成为大势所趋。

　　业内人士指出，媒体过度集中化，自成“一家之言”，有可能屏蔽受众的信息渠道，这会在新闻报道、舆论监督和公众意见表达方面造成负面影响。在市场竞争层面，依托垄断和资源优势，采取各种手段，彻底击垮竞争对手是任何人都梦寐以求的。但从受众的价值观和文化多样性角度看，也需要有其他媒体的声音来保持信息和言论市场的平衡。因此，媒体的跨地域发展有可能矫正媒体垄断对当地信息来源和言路的负面影响。

　　姑且不论《南方都市报》的兴师问罪是否太过小家之气，或该报违规办地方版对于其竞争对手是否有失市场公正，但这起报业跨地域扩张的案例却是值得深入研究的。从2001年至今，除了南方都市报的深圳新闻办得有声有色外，其他集团在深圳的扩张基本上是“铩羽而归”，这既是报业市场竞争所致，也是现行报业体制和政策的限制使然。事实表明，广州媒体的埠外之路如覆薄冰，至今在合法性和实际操作两方面都身处困境。

　　一个现实的问题是，广州报业市场养育的三个孩子，能否在这一亩三分地上追逐他们走向成年的远大理想？

　　卧榻之旁，岂容他人酣睡

　　同样题材的故事会在相同的环境里重演。2001年，某省委机关报将一张子报改为《**晨报》。因为考虑到省城已经有了两张晚报，市场已经饱和，便想拿到经济条件还好的一个地级市去办。刚进入筹备期，就遭到当地日报的强烈抵抗。又是写信，又是上访，惊动了省领导。为了稳定大局，省领导找到省报的社长说：“你们就不要到人家地盘上抢饭吃了吧”，省报的扩张计划就此夭折。

　　另一省委机关报要到下面某市办一张《**都市报》，也遭到周围两市领导的抵制。此事从2000年开始谈起，搁置了几年不了了之。

　　某知名晚报曾经尝试推出省内地方版，结果省里13个地市的26家日报晚报联合上告到中宣部。这些案例还仅仅涉及省内报业市场的整合，更何况跨省运作。

　　《中国青年报》在扩张期曾经找到某省青年报，意图兼并。该报社的领导同意了，但团省委领导说“不同意”。《中国青年报》又找到另一省的青年报和团省委，报社和团委都同意了，省委领导又一票否决。《中国青年报》连找四省，皆以碰壁告终。

　　某知名刊社因为业务蓬勃发展，相中了某省一家科技刊物，欲以承接债权债务的方式兼并该刊，并按市场需求重新定位。某省主管部门称：“刊号是我们省的，凭什么要划转到北京给别人？那样我们省不就少了一个刊号吗？”

　　于是兼并重组只好作罢，蓬勃发展的刊物依然面临着自己的刊号瓶颈，而实际上早已奄奄一息的刊物却依然闲置着宝贵的刊号资源。

　　虽然经济学家、中国经营报总编辑金碚在其《报业经济学》中称报纸刊号具有“经济租”的性质，但在刊号配置和转让方面并不是按经济规律来进行的，行政干预资源配置的力量仍然远远超过了经济规律。这就是报业面临的现实。在报业已然成为“准产业”的今日，报刊社的活动依然要按照国家的行政系统组织进行，实行“归口管理”。各个主管部门的组织体系和管辖权限把报刊社分割成相互封闭的庞杂的条条块块，任何两个报刊社之间的经济联系必须得到他们各个主管上级的批准，否则“老死不相往来”。任何跨地区、跨部门、跨组织系统的行为，都是对主管单位管辖权的侵犯。

　　原新闻出版总署报刊司司长刘波以一句“卧榻之旁，岂容他人酣睡”深刻总结了中国报业的条块分割现象。1997年在顺义召开的“如何组建报业集团座谈会”上，就有报社老总提出，“如果现行政策不做大的调整，仍然不允许报业实行股份制经营，仍然不允许报业进行跨地区兼并，那么结果依然只能小打小闹，真正意义上的全国性报业集团是不可能出现的”。

　　6年过去了，报业集团跨地域发展的要求仍然受到来自各方的压力或阻力，“不允许异地办报”的说法虽然已经和报业改革的精神，特别是集团化试点的指导思想难以合拍，显得不切实际，但仍然被当作地方势力打压外来媒体的“鸡毛令箭”。

　　虽然主流媒体通过正常的渠道进行跨地域跨媒体经营存在制度上的障碍，但民间资本和外资通过“暗渡陈仓”、“瞒天过海”等手段对部分非主流媒体的变相掌控，已经使这个貌似坚固的“马其诺防线”变得有些徒有其表。当一家国外媒体能在全球80多个国家落地的时候，我们的报业集团却无法实现在一省之内的扩张，这使我们不得不思考一个政策悖论可能产生的后果：真正被我们的“马其诺防线”困住的，可能并不是我们预期的对手，而恰恰是我们一心企盼做大做强的自己的主流媒体。

　　不跨媒体不足以成默多克

　　当中国报业的集团化之旅还在谨慎地评估着跨媒体经营的利弊得失之时，西方传媒大国的决策者们正在积极拆除媒体间的栅栏，为本国的传媒巨人预备更为广阔的竞赛空间。

　　今年6月，美国FCC（联邦通讯委员会）主席迈克·鲍威尔表示，FCC对媒体所有权的改革获得成功，美国将放宽媒体所有权监管，允许媒体公司实现交叉持股。美国联邦监管当局随后放宽了执行长达几十年的限制媒体所有权规定，允许媒体公司购买更多电视台，并可以在同一城市拥有一份报纸和一个电视台。

　　这是美国大众传播领域的一次重大突破，公司之间“交叉持股”将进一步促进媒体间的整合。目前，在美国由于地域上的差异（比如东西部经济发展失衡）造成的办报难已经不是核心的问题，只是一个投资与回报的性价比问题了。

　　FCC对媒体所有权的改革有几项重点内容：放宽单一集团所拥有电视台的全国观众比率上限，从原先的35%调高到45%；取消禁止媒体集团在同一地方市场同时拥有报纸和电视台的限制，允许单一集团拥有两个以上的电台，但要视当地市场而定。

　　美国国内对此项改革的评论是“允许一个公司在大中型城市里‘跨媒体’交叉持股，既拥有报纸，也拥有电台和电视台，这非常有利于广告销售”。同时有人相信，把多种媒体的功能合并起来，能减少监管的复杂性，节约资金，媒体之间并购也更容易。

　　《纽约时报》总裁兼首席执行官罗素·刘易斯在此项法案公布后向外界透露，该报倾向于把自己拥有的产业和另一家公司互换，从而在同一个市场内，同时拥有报纸和电视台。 出版发行《丹佛邮报》的媒体新闻集团(Media News Group)首席执行官辛格顿则表示，他们在已有的报纸业务外，正积极寻求购买电视台和电台。因为获取新闻的费用实在太高，多一种媒体，能使报业公司得到一个新的新闻和信息发布平台，摊低成本。

　　跨媒体经营已成为报业的共识，但对中国的报业集团而来说，理论与现实之间，甚至文件精神与实际落实之间，往往存在差距。国内报纸期刊出版行业由新闻出版总署主管，而广播电视则由广电总局统领，网络新闻媒体则由国务院新闻办管理，这种管理体制至少增加了报业集团跨媒体发展的难度。

　　早在1983年，当时的《经济日报》总编辑就提出过办经济电视台的设想。10年后，中国改革报又提出了办改革电视台的设想，皆因未获批准而流产。

　　虽然目前已经允许广电集团办报刊，办出版社，允许报业集团制作电视节目，经办电视频道，但广电集团在跨媒体的兼营方面，除了广电集团本身就拥有纸介质媒体的优势外，更具有报业集团难望项背的政策优势。因此，报业集团要在真正意义上拥有电视台还要走很长的路。

　　事实上，目前报业集团进入广播电视领域的步伐远远落后于广电集团进入平面媒体的速度。2001年12月，中国广播影视集团挂牌，成立之初就确立了多媒体发展的目标。中宣部副部长、广电总局局长徐光春表示：我们不仅要办好已有的广播电影电视业，还要发展自己的报刊业。2002年上半年，中国广电总局就有意整合中国广播影视集团所属的35家书报刊和音像出版单位，组建中广报刊音像出版集团。今年此套方案已经成形，被纳入该集团的媒体多达35家，包括报纸7家、杂志17家、出版社2家、音像出版制作单位9家，其中除了老牌的广播电视报外，不乏《世界新闻报》和《新电影》这样的新生代读物。而今年1月徐光春在由中国广播报改名而来的中国广播影视报的发刊词中指出：中国广播影视报的创刊，标志着中国广播影视业向多媒体方向发展迈出了重要一步。

　　最新消息称，上海文广新闻传媒集团意图打造名为“第一财经”的超大传媒平台，跨越电视广播报纸三类媒体，覆盖全国各大经济中心城市。目前《第一财经》的报纸工程已经正式启动，进入到招兵买马阶段。仅上海本地连同采编制作发行人员共需要208人，北京一地的记者数量达40人、深广两地达20人。势头之猛，令传统报业瞠目不已。

　　对比广电集团向出版业扩张的高歌猛进态势，报业集团向广播电视业的扩张更像是某种纸上谈兵。首先是没有硬件，电视台不比新闻纸，频道不比刊号，报业集团不可能自己办电台建有线电视的干线传输网。

　　其次是技术壁垒。在普通高校学过新闻专业的人都知道，高校的新闻课程里只有为数不多的电视新闻课时，教教学生怎么用摄像机，学生从来没有真正剪过片子，做过画面编辑，这些只有北广才教，因为电视新闻学的专业性足以成为单一学科。从技术的角度看，电视制作比爬格子要更加复杂。

　　然后还有竞争实力，引用《对话》节目中一位观众的话说：“现在中国的天空上布满了境外媒体的卫星，就等着禁令松动便一涌而上。”如果没有政策保护，论资本论实力，报业集团进入广电领域凶多吉少。

　　最后是缺乏广电媒体的运营经验。尽管中国报纸广告在总体上超过电视广告，成为第一广告媒介，但报纸和电视台似乎都缺乏在对方领域内的游刃有余的运作经验和能力，也没有任何成功的范例可供研究。跨媒体经营的现状是，在广电系统所办的诸多平面媒体和出版社中，尚无一家获得成功；而报业向广电业的渗透目前还仅限于电视节目的内容制作，以节目内容提供商或频道赞助商的身份出现。

　　反观境外媒体集团的跨媒体扩张，手段无一不是“报纸+卫星电视+影视制作+互联网”的高密集型信息制作。这里又可以拿报业起家的默多克新闻集团为例。原先它只不过拥有澳大利亚的《阿得莱德报》，1981年成功兼并英国《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》，扩张了集团实力。1983年创办天空频道公司，但尚未投入运营就告夭折，新闻集团为此遭受约2000万美元损失。1989年，默多克在英国又创办了天空电视台，但好景不长，1991年，在海湾战争和全球经济衰退的双重打击下，新闻集团濒临破产的危险，默多克出售了旗下杂志和印刷等业务资产，并对76亿美元的债务进行重新安排。1998年，英国天空广播公司建立了英国第一个数字电视平台，开播200多条卫星频道，并于1999年推出互动体育频道，创造了世界广播电视发展史上的一个奇迹。

　　不难看出在跨媒体的道路上，默多克遭受数次挫折，但依然前行，与中国传媒业一样，这是他成长中的烦恼。在这里，中国传媒人应该借鉴的经验除了精神外，更多的是一种聪明的理财方法，诸如杂志制作、印刷等下游资产不宜抓得过死，要学会变通，在必要时刻像默多克一样贴上自己的牌子“卖”出去，吸纳更多资金来打造核心资产。

　　下篇：报业巨象，你凭什么起舞

　　是不是实现了跨地域、跨媒体，就能成为中国的新闻集团呢？在中国传媒业的现有格局下，答案当然是否定的。

　　必须正视的现实是，中国报业的集团化之旅仅仅走过7个年头，在发展阶段上尚处幼稚之年。道路或模式，体制或机制，尚在摸索之中。显然，这还远不是一个可以树碑立传的时代，一个冷静地观察者，尤应直面集团化初期的制度缺陷，即便它是这个阶段所难以避免的。

　　比如，某个通过行政命令捏合的集团，几份报纸合为一家，把效益好和差的报纸员工的工资待遇一加一除以二，达到了所谓的持平；

　　某集团拥有多个正局级干部和副局级干部，但是每月的奖金和人员进出都要上级部门批准；

　　某集团以“锐意进取”为口号，但进取的举措仅仅是能做到“每个部门配一名50岁以下的副主任”；

　　某省规定报纸扩版数量最多不能超过32版。。。

　　这些并非天方夜谭，而是中国报业集团化进程中发生过的真实案例。IBM笑称自己的多元化发展使企业像一头巨象，但却是即将跳舞的巨象，而中国报业集团离巨象还很远，离会跳舞的巨象更远。

　　新闻出版总署在对我国报业集团进行调研后的认为，存在的主要问题是“规模发展、内部资源优化和整合不足，体制机制改革不深”，部分集团实质上是“翻牌”集团。

　　体制是必须重视的问题。体制问题既包括政府对报业的管理体制和制度安排，也包括报业集团内部管理体制和运行机制。

　　在一个未完全开放的市场中，政府承担的体制创新和机制再造的责任比那些直接参与市场竞争的主体更大，因为政府是不仅是裁判员，还是游戏规则的制定者。

　　市场经济是法制经济，政府要为参与市场竞争的主体创造一个公开、公平、公正，统一开放、竞争有序的市场环境，并提供有效的法律保护。但在新闻出版领域，现行的报刊管理规定或规则体系，还残留着较明显的计划经济色彩，已经不适应社会主义市场经济和报刊业发展的要求。因此，解放思想，与时俱进，修订和完善报刊出版管理规定已经迫在眉睫。

　　然而，规则体系的调整仍然仅仅是治标层面的问题。触及深层，对规则体系的任何实质性调整，首先需要解决的，是对报刊出版单位性质的认识问题。

　　1978年底，人民日报等8家报刊联合向财政部递交报告，要求实行“事业单位，企业化管理”，希望通过一些经营性活动获得一些经济收益，以弥补国家财政拨款的不足，得到了批准。从此，“事业单位企业化管理”成为传媒业的二十多年来的定制。在国家政策的支持下，传媒业在坚持“事业单位”性质的前提下，逐步对自己的经营手段和经营体制进行调整，包括组建三产企业，甚至把所有能经营的项目改组为企业，独立核算，自负盈亏，以求最大限度地从社会上获取利润。

　　20多年过去了，中国的经济体制已经从计划经济、有计划的商品经济到确立社会主义市场经济体制，其间经济领域的变化尤为巨大。而在新闻出版领域，由于意识形态的特殊性，传媒单位“事业单位”的性质一直未变。虽然前几年提出了发行集团可以改制成股份制企业，在这次文化体制改革试点中，也确定了某些报纸出版单位作为企业化试点，但报业集团的“国有事业单位”性质并未改变，而且更为复杂，因为在同一家报业集团中，包含着事业和企业的两种成分，其中企业部分又存在国有、民营和外资等多种可能的所有制形式，当它们按照某种规则排列在一起时，在理论上代表着一个完整的产业链的不同环节。

　　一位有40年党龄，长期从事新闻报道和新闻管理的同志这样对记者表示：早在1996年，国家就已把报刊经营列入了需要加快发展的第三产业，从党的十四届六中全会决议到如今的两办文件及中央领导的讲话精神，都强调适应社会主义市场经济要求，建立规范有效的筹资（投融资）机制，逐步形成对精神文明和文化产业的多渠道投入。这些年许多报刊社和其他出版单位早已经取消了财政补贴，实行了自收自支，相当一部分成了当地的纳税大户，其企业属性已经表露无疑。

　　“解决这个问题，需要澄清一种理念，就是说报刊社报业集团成了企业，他想的是赚钱，就管不住了，”他激动地表示,“我总弄不明白，他们成了企业，怎么就管不住了？国家那么多大型企业，那些造枪造炮造药的企业，还不是都管住了？只要我们在改革过程中坚持党和人民喉舌性质不变，党管媒体不变，党管干部不变，正确舆论导向不变，它就是孙猴子，也变不到哪儿去！”

　　企业和事业最大的不同，是企业要追求经济效益。话说回来，如果传媒集团不追求经济效益，又如何能做大作强，如何更好地实现社会效益？ 因此，“明确报刊社乃至报业集团的属性，已经成为报刊业进一步发展的关键”，他总结说， “报刊社应该是生产精神产品的国有企业，这是今后报刊业建立正常的退出机制、投融资改革、改制、国有资产授权经营等一系列改革的前提”。

　　勿庸置疑，企业或事业性质问题涉及到一个相当敏感的领域。企业和事业之争的背后，是市场和阵地的关系之争。当事关阵地的意识形态安全战略将市场视为隐藏着深不可测的巨大危险的渊薮时，市场即被置于阵地的对立面，这时的阵地与市场关系就可以用似曾相识的“中学为体，西学为用”说加以说明，我们可以看到传统的体用之争在这个领域的重演。所幸的是，在这个改革发展压倒一切的时代，我们已经可以在阵地和市场之间找到一种辩证统一的关系，并用新的文化发展观来解决我们一度陷入的困惑。尽管如此，有关报业集团体制在这个方向上的谈论仍需嘎然而之。

　　回到现有的报业集团框架。由于我国的报业集团不是企业，是“国有事业单位，实行企业化管理”，所以不可能像一般企业集团那样以资本为纽带组建集团，而是通过行政确认的方式组建。虽然组建报业集团的条件并不低（见附件），但各大报社为了达到挂牌的条件，往往通过在当地强有力的政治资源来整合报刊。行政之矛成了解决许多障碍的利器。

　　然而，单凭行政之矛难以解决集团组建后在内部管理体制和运行机制上如何真正发生“化学反应”的问题。

　　就行政组合型事业集团而言，通过行政方式整合资源、组建报业集团理论上讲可以节省很多成本。然而，经济学家金碚认为，在行政方式组建集团后的磨合中需要付出的努力，可能远较按资本为纽带组建的集团大，同时集团的管理能力能否跟上也是一个大问题。

　　一个隐性的问题浮出水面：单个媒体的运作可能失败，整个集团的价值链整合难道就不会失败？

　　当美国在线与时代华纳宣布合并时，大多数人相信全球最大的门户网站与传统出版业巨头价值1840亿美元的婚姻将彻底改变传媒业格局，但时至今日，美国在线-时代华纳的经营仍然没有摆脱困境。2002年德国基尔希集团的破产，同样在警示我们要冷静地评估传媒集团快速扩张后所面临的管理风险、结构风险和财务风险。

　　一张报纸有一张报纸的生存空间与生存法则，一个集团有一个集团的命运。一般意义上，一家企业集团的解体或者破产倒闭，无需行政手段干预，即可退出市场。但我国报业集团并非企业集团，一经行政组合成立就长生不老。为了避免报业集团失败，政府有没有能力代替市场建立报业集团的游戏规则、准入条件与退出机制？如果政府批准建立的集团发生严重的经营不善，甚至资不抵债，如何在操作层面上解决退出问题？

　　另外，集团内部可以无偿或准无偿调配资源，大报养小报，小报养大报，儿子养老子，老子养儿子，兄弟互养，如何保证有效地平衡集团内不同效益的报刊社之间的关系？不同的报刊出版单位通过行政手段捏合组建集团后，集团内部的文化如何整合，如何解决内耗？

　　也有受访者指出了行政手段组建集团的另一个问题，我们的报刊出版单位和报业集团目前都是有行政级别的，行政级别高的单位，其经济效益不一定比级别低的单位好，但在组建集团时，只可能以行政级别高的单位为主导来组建集团，由此也会给集团的正常运作和健康发展带来很多问题。

　　在现有报业集团框架下，这些问题没有现成的答案，既要考验政府决策者们的智慧，也要考验报业集团领导者们的智慧。金碚称之为“成长中的烦恼”。

　　集团化发展已经成了我国新闻出版业深化改革、加快发展的一种道路选择，由于不可能照搬国外的模式，成长的烦恼是不可避免的。金碚认为，在催生报业集团后，政府最大的责任就是帮助构建一个公开、公平、公正，统一开放、竞争有序的市场秩序，这是帮助传媒集团克服成长烦恼的最佳模式，也是培养传媒集团竞争力的最佳途径。

　　写到这里，想起了鲁迅先生《我们现在怎样做父亲》里的话：“……便须一面清结旧账，一面开辟新路。……‘自己背着因袭的重担，肩住了黑暗的闸门，放他们到光明宽阔的地方去，此后幸福的度日，合理的做人’这是一件极伟大的要紧的事，也是一件困苦艰难的事。”

　　对于政府政策取向和报业集团发展的关系，这句引文或许不够妥帖，但其精神实质是相通的。

　　附一、浮躁的集团化之路

　　本刊特约记者 喻乐

　　2000年3月，我来到北京，在一家杂志社任职。这家杂志社的名头不大，隶属于一家有数十年历史全国发行的老牌期刊。作为刚创办一年的子刊，目前还属于支出阶段，而且所有的费用都由总社下拨。

　　子刊之困

　　刚去杂志社就见到人事上的纷争，走了一个副总编，几个编辑。发行部和广告部也换了手，经营由一位姓陈的老总一把抓。杂志社主编是京城有名的文化人，当时在下层有一种说法，说是“主编还没有实现从文人到商人的转变，杂志前景堪忧”，但就我所看到这位主编在内容方面的创意和想法非常新颖，只是当时我并不了解这本杂志的经营情况。新的副总编性格沉稳，编辑部主任性格活跃，领导班子搭建比较合理。

　　听老编辑说杂志创办时，设了一大堆官衔，光总监就有四个，初期投入的资金都石沉海底，现在经济有些窘迫。这一点在后来经常迟来的工资中感受颇深。回想2000年时杂志没能在网络大潮中靠广告及时赚到钱，反而引来些官司，还走了几个编辑去网站，现在想起来挺可惜的。当时网络烧钱烧活了一批媒体，首当其冲的便是北青报下的子刊《北京青年周刊》，好像我们杂志还是参加这场盛会太迟了。

　　刚到北京，杂志社里安排我在总社的集体宿舍中暂住，在那里我碰到总社的一些发行人员和摄影人员。所谓集体宿舍，不过是没有桌子也没有凳子的地下室，我经常趴在床上写稿，其间人来人往都会进来教育我两句。其中最危言耸听的一句话是：“小孩，你准备再过一阵就跳槽吧，你们那刊物前前后后花了总社300多万了，还不见赢利，马上就见底了。”我当时就懵了，怎么刚来就要走？

　　后来我搬离了那间地下室，不是因为生活环境太差，而是因那里所有的人都喝酒，喝多了牢骚遍地，骂爹骂娘。

　　戴顶集团的帽子

　　杂志运营到2001年仍然不见好转，与总社之间的关系似乎越来越复杂。在一次社里组织郊游的时候，主编怏怏地说：“上个月你们的薪水可是我在总社里坐了几个小时，看人家脸色拿到的。”编辑们无不咋舌。

　　后来听说总社里新官上任，大改作风，四处收罗刊号，要组建期刊集团。我们杂志因为有三年的市场运作经验，被当作“吸引外资，改善管理”的试点。

　　当时我对创办期刊集团的条件一无所知，主任连忙解释：“就是拥有数家子报同时又拥有出版社、印务中心的大企业。”

　　我问：“那谁出钱来办？”

　　主任掰了掰手指：“总社哪有那么些钱办刊？新刊就去吸引资金进来，再加上总社原来的一些老期刊，凑吧凑吧就够数了。”

　　“这种集团会良性发展吗？还不是像互联网一样炒作概念吗？人家京报集团、南方日报报业集团都有大牌母报挡风挡雨，咱们那个似乎就太……”我又发问。

　　主任这回沉默了半晌，最后说：“改革难啊。如果集团真的组建起来，难免……”

　　2001年年底，在总社领导的安排下，杂志社终于找到了一家香港上市的企业来投资。其实当时杂志已经有一家民营企业掏钱认购了经营权。当时，资本进入媒介市场已经是汹涌澎湃，“掘金矿”之说日盛。京华时报的突然成功、经济观察报的擦边球突破，三联生活周刊与TOM之间的恩怨情结，媒介自己把自己的泡沫吹得很厚。

　　现实情况是有了资金支持，社里风风火火地搞起了自办发行，十多个发行员将杂志送到大大小小的摊点，明着暗着变着法地将广告招贴挂到了报亭最显眼的地方。以前节衣缩食小家气的作法暂时压了箱底，此后的半年是我在杂志社里工作最忙碌，心里最踏实的半年。什么集团化啊、试点刊物啊、外资啊都不太在意，手里的薪水见涨才是真格的。

　　当时我们都太过乐观地认为杂志在向前发展，人员从当初的十几个人的团队一下膨胀到几十人，办公室搬到了二环边上的写字楼，这些都将人心振奋得过了头。

　　办死了一本杂志

　　不久后，消息传来，总社在上海与当地名人合资了一本很牛的杂志，刊号当然是社里的，资金是人家的。当然这本杂志在2003年也出了些问题。但至此杂志的数量又增加了，集团化进程向前迈进一大步。

　　2002年从年中开始，资方开始向我们杂志社施压。问题的核心在于“为什么砸了几百万，还不见赢利的前景”。后来我们计算了一下，所谓几百万只是资方在收购股份时花掉了大头，真正投到杂志运营上的还占不到总投入的50%。但人家掏了钱、催了肥，不见收成当然要着急。杂志社领导说推广经费不够，资方说你们要在自己身上找问题。找啊找，裁掉了发行员，裁掉了推广部，连广告部都只剩下一个经理和一个副经理，最后终于归结到杂志内容上。香港人说我们的经验比内地领先，应该全盘港化，编辑部说要本土化，矛盾已然激化到资方直接干涉内容制作，并以“精简人员收缩开支”的名义，让编辑部的人下岗。

　　这当然是不允许的，管理部门可是有红头文件的，而且传出去会对总社领导的工作产生负面效应。

　　总社对此事传达精神是“宁可我们自己出钱做，也不能让香港人乱来”。资方回应是，“那你们就做吧，我们不投钱了。”

　　双方为此纠缠不清，闹得刊物长时间半死不活，主编与资方周旋得心力交悴，瘦得跟木棍似的，最终告了长期病假。刊物从双周刊变形成月刊，如今干脆停了刊。编辑部只得散了伙，纷纷成了自由媒体人。

　　之后在《21世纪经济报道》待了一段时间，学了些皮毛的财经知识，我终于明白了杂志为什么会猝死：总社拿着它当集团化的筹码，资方拿着它当股市上的噱头，自以为找到了有钱的婆婆，其实不过是个快乐三天的弃婴。

　　附二、中国传媒业的集团化之路：

　　1994年5月18日，根据中央领导的指示，新闻出版署发布《关于书报刊音像出版单位成立集团的通知》；

　　1994年6月，全国首次报业集团问题研讨会在浙江召开，此次会议提出了组建报业集团的基本条件；

　　1996年1月15日，经中宣部同意，新闻出版署批准，中国第一家报业集团广州日报报业集团正式成立；

　　1998年6月，报业集团试点范围扩大至文汇新民联合报业集团、南方日报报业集团、羊城晚报报业集团、经济日报报业集团、光明日报报业集团，后范围继续扩大；

　　2000年11月，广电总局下发《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》，广电资源重组拉开序幕；

　　2000年12月，我国第一家省级广电媒体集团湖南广播影视集团成立；

　　2001年12月，目前中国最大的传媒集团——中国广播影视集团成立，成员包括中央电视台等；

　　2002年1月，《家庭》成为中国第一家期刊集团；

　　至2002年12月，全国共组建报业集团39家；

　　2003年6月，文汇新民联合报业集团等6家报业集团被列入扩大试点的范围，同时开始试点组建非党报集团。

　　附三、中央确定8家报纸出版单位为文化体制改革试点单位

　　大众日报报业集团（山东），新华日报报业集团（江苏），河南日报报业集团（河南），深圳日报报业集团（广东）；北京青年报（北京），今晚报（天津）；电脑报（重庆），中国证券报（新华社）。

　　附四、组建报业集团的基本条件

　　1、除主报外，应用有6种以上的子报子刊；主报及子报连续三年无违规违纪问题；有通畅高效的发行渠道。沿海及较发达地区，主报及子报子看得总期发量一般应在100万份以上，中西部地区应在60万份以上。

　　2、沿海地区组建报业集团，资产总额原则上在6亿元以上、总收入3亿元以上、税后利润3千万元以上，中西部地区资产总额4亿元以上、总收入1亿元以上、税后利润1千万元以上。

　　3、在职编采人员中具有高级（含副高）新闻专业职称的应占编采人员总数的20%以上，经营管理和技术人员中游高级（含副高）职称的专业人员应占总数的15%以上；

　　附五、全国地方36家报业集团发行与广告有关情况一览（2002）

全国地方36家报业集团发行与广告有关情况一览（2002）

报业集团名称	集团所有报纸年总发行量（万份）	本省（直辖市）报纸年总发行量（万份）	报纸覆盖率（占全省、直辖市）	集团年广告总额（万元）	本省（直辖市）年报纸广告总额（万元）	广告占有率（占全省、直辖市）
北京日报报业集团	62132.3	99067.6	62.72%	78859.4	109162.8	72.24%
天津日报报业集团	40385	78646	51.00%	20337	52818	39.00%
河北日报报业集团	32492	92457	35.14%	19850	52112	38.09%
山西日报报业集团	14819	95046	15.59%	6831	20643	33.10%
辽宁日报报业集团	35059	122867	28.53%	26700	86603.6	30.83%
沈阳日报报业集团	16030.8	同上	13.05%	16970	同上	19.60%
吉林日报报业集团	24574	101650	24.18%	7200	27349	26.33%
长春日报报业集团	13690	同上	13.47%	10121	同上	37.00%
黑龙江日报报业集团	49510	69783	70.95%	15380	38957	37.48%
哈尔滨日报报业集团	16715	同上	23.95%	18420	同上	47.28%
解放日报报业集团	46764.3	169384.4	28%	33766.5	142217.5	24.00%
文汇新民联合报业集团	60170.6	同上	36.00%	79543.8	同上	56.00%
大众日报报业集团	88401	391139	22.60%	41000	98285	41.71%
济南日报报业集团	29911	同上	7.65%	9680	同上	9.85%
青岛日报报业集团	21941	同上	5.61%	15550	同上	15.82%
安徽日报报业集团	21974.8	100802.5	21.80%	9144	26163	34.95%
新华日报报业集团	95039	258412	36.78%	414401	1177181	35.20%
浙江日报报业集团	43186	202867.36	21.29%	26472	125382.72	21.11%
杭州日报报业集团	30599.8	同上	15.08%	21703.4	同上	17.31%
宁波日报报业集团	17068.2	同上	8.68%	16574.9	同上	13.22%
福建日报报业集团	29000.9	85165.81	34.10%	18288	55883	32.73%
广州日报报业集团	89019	398413.5	22.30%	144892.6	442416	32.70%
南方日报报业集团	80983	同上	20.00%	79161	同上	17.90%
羊城晚报报业集团	55762.2	同上	14.00%	63962.3	同上	14.45%
深圳特区报业集团	28798.2	同上	7.00%	49537	同上	11.00%
海南日报报业集团	8057.5	18312.4	44.00%	13600	16356.9	83.00%
河南日报报业集团	43900	132893.9	33.03%	23836	49827.9	47.84%
湖南日报报业集团	26001.3	91962	28.27%	9111.3	30005	30.37%
长沙晚报报业集团	6897	同上	7.50%	8000	同上	26.66%
湖北日报报业集团	53617.5	144837.5	37.02%	31892	68880	46.30%
长江日报报业集团	18057.1	同上	12.47%	15042.1	同上	21.84%
云南日报报业集团	15075.7	36626	41.16%	12837.2	空缺	空缺
四川日报报业集团	51467.2	144561.9	35.60%	29057.2	81071.5	35.84%
成都日报报业集团	28371	同上	19.63%	34730	同上	42.84%
重庆日报报业集团	25676.7	54778.9	46.90%	23074.5	38080.6	60.59%
甘肃日报报业集团	12348.6	44550.9	27.70%	6847	13026	52.50%
合计	1333496	2934224.7	45.45%	1452372	2752421.5	52.77%

根据多方资料统计，仅供参考（未含南京日报、经济日报、光明日报报业集团数据）

　　附六、2002年国内广告实收额前十位的报业集团

　　集团(报社)名称 广告实收额下属主力媒体(广告市场)

　　深圳报业集团 13.8618亿元　《深圳特区报》、《深圳商报》、《深圳晚报》、《晶报》

　　广州日报报业集团　 约13亿 《广州日报》、《信息时报》、《足球》

　　北京日报报业集团　 约9.5亿元　 《北京日报》、《北京晚报》、《北京晨报》

　　文汇新民联合报业集团　约8亿元 《新民晚报》、《文汇报》、《上海星期三》

　　北京青年报社 约7.5亿元　 《北京青年报》

　　解放日报报业集团 　5.4133万元 《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》

　　南方日报报业集团　 约5亿元 《南方都市报》、《南方日报》、《南方周末》

　　羊城晚报报业集团　 4.8亿元 《羊城晚报》、《新快报》

　　大众日报报业集团　 约4.8亿元　 《大众日报》、《齐鲁晚报》、《半岛都市报》

　　成都日报报业集团　 约4.7亿元　 《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》

　　以上资料，仅供参考

　　附七、部分报业集团所办媒体一览

　　广州日报报业集团：广州日报、羊城科技报、广州报人、广州文摘报、老人报、现代育儿报、岭南少年报、广东商报、交通旅游报、诗词报、外报、读书人家、语文月刊、广州日报通讯、大洋网、出版社

　　南方日报报业集团：南方日报、南方周末、南方都市报、21世纪经济报道、21世纪环球报道、南方农村报、南方体育、城市画报、明星周刊、南方日报出版社

　　羊城晚报报业集团：羊城晚报、羊城体育、新闻周刊、新快报、羊城晚报电子版

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　　（以上资料或有遗漏，仅供参考）

　　附八、世界传媒业巨头比较

　　经过20世纪80年代和90年代的疯狂合并，世界传媒领域的巨人脱颖而出。在这些世界传媒巨人当中，谁的效率最高？谁在未来最具有竞争力？这些都是社会普遍关心的问题。美国北得克萨斯大学教授安澜（Alan B．Albarran）报告了他对世界顶尖的6家传媒巨人的比较研究结果。

　　这6家跨国公司是：美国在线－时代华纳（AOL Time Warner）、贝塔斯曼（Bertelsmann AG）、新闻集团（News Corporation）、维尔康母（Viacom）、维旺迪（Vivendi Universal）和迪士尼公司（Walt Disney Company）。没有选取在年收入方面最多的通用电器（General Electrics）以及索尼公司（Sony），是因为尽管这两家公司分别拥有电视等传媒，但是其主要收入不是来自传媒产业。

　　在2000年，雇员最多的是维旺迪公司，共有25万多名雇员，其次是迪士尼公司（12万）、美国在线（8．8万）、贝塔斯曼（8．2万）、维尔康母（5．7万），雇员最少的新闻集团也有3．4万；年总收益最高的是美国在线，总值为362亿美元，其次是迪士尼（254亿美元）、维旺迪（243亿美元）、维尔康母（200亿美元）、贝塔斯曼（180亿美元），最少的是新闻集团，其年收入也有138亿美元。

　　安澜教授在考察了这6家公司的内部结构形成过程之后提出，这些跨国公司都有一个共同的特点：随着资本积累，适应形势变化，不断调整战略，不断合并实现优势互补，扩大业务领域，尽管起点都不相同，但是都形成了多元化的媒体经营格局，成为巨型的跨国传媒集团。在这6家公司中，贝塔斯曼、新闻集团为家族控制公司。贝塔斯曼公司71％的股份由贝塔斯曼基金会控制，21％的股份由其公司创办者家族控制。新闻集团基本上由默多克家族控制，默多克和他的两个儿子为公司董事会成员，默多克担任着公司董事会主席和公司首席执行官；默多克家族完全控制的基金会（Cruden Trust）掌握着公司40％的股份。

　　除了贝塔斯曼外，其余5家公司都有可供比较的财务数据。固定资产最多的是维旺迪，为1507亿美元；其次是维尔康母（826亿美元）、迪士尼（450亿美元）、新闻集团（383亿美元），最少的是美国在线－时代华纳公司，其固定资产为108亿美元。其借债方面，最多的是维尔康母，为124亿美元，其次为新闻集团、迪士尼，分别为69亿美元，美国在线为14亿美元，维旺迪债务最轻，仅10亿多。

　　附：关于《家庭》期刊集团的问答

　　记者：《家庭》是我国第一家期刊集团，在业内具有标志性意义，组建集团后，集团取得了怎样的成果？

　　《家庭》：挂牌一年来，经过多方努力，家庭期刊集团取得了两个效益俱佳的业绩，据新闻出版总署统计发布，2002年家庭期刊集团的销售利润率、人均利润，在全国31家出版、报业、发行、期刊集团中居首位，在全国500强中分别居第6位和第23位；资产利润率也位居前茅，在31家出版、报业、发行、期刊集团中居第3位，在全国500强中居第32位，经济效益非常突出。

　　挂牌一年多来，集团整体运行良好，各项工作蓬勃开展。集团在办好《家庭》主刊和系列刊《孩子》、《风韵》的基础上，为顺应期刊市场日益细分化的新形势，满足家庭理财需求，正紧锣密鼓地筹备出版投资理财的资讯刊《私人理财》；为使《家庭》的文化资源能够进行深度开发，集团正不懈地筹办家庭出版社；集团还投资创办了家庭期刊集团网站，向新兴媒体渗透。经广东省新闻出版局批准，集团去年还成立了家庭音像制作有限公司，准备开拓音像制作业务，以实现跨领域、跨媒体地发展。今年底将成立家庭读者俱乐部，向广大读者提供更多服务，以高品位高格调的书刊吸引更多的读者，并借此拓展期刊外文化产品的广阔市场。

　　我们集团将坚定不移地全面实施品牌战略。一旦给予机会和政策，我们就可以通过兼并、重组、收购、股份化等方式做大做强。既可以继续发展以家庭为主题的期刊系列，同时可扩张到报纸、图书、音像、电视等领域，最终打造媒体旗舰。这是我们今后一个时期的奋斗目标。

　　记者：《家庭》在组建集团后和组建集团前在管理体制和经营模式上有什么差别，在多大程度上突破了原有的运营模式，实现了体制创新？

　　《家庭》：家庭期刊集团由核心机构、子公司、参股公司和协作企业四个层次组成，以期刊传媒为主，通过对《家庭》品牌功能和影响力的扩展，实施跨地区、多元化经营，是多功能、多层次的法人联合体。家庭杂志社是期刊集团的核心机构，主要从事《家庭》杂志的编辑、出版，对紧密层和半紧密层企业进行投资控股，通过正当的经济手段、法律手段对其进行管理、指导和约束；同时作为生产经营实体从事杂志社本身的生产经营。集团管委会负责组织协调各成员单位之间的专业化分工协作和资金融通，对各成员单位的生产经营起主导作用。而子公司、控股公司具有独立法人地位，自主经营、独立核算、自负盈亏。

　　与组建前相比，我们在管理体制和经营模式上突显多元、立体化的功能，充分发挥群体优势和品牌优势，通过各子企业的优势互补、功能互助来实现集团的规模经营和规模效益，从而确保了期刊品牌及品牌价值的延伸向最大化的方向发展。这是单一的期刊经营所无法获得的竞争优势。

　　记者：在经过一年多运作后，《家庭》对集团未来发展和组建新集团有什么建议？

　　我国期刊出版虽然品种众多，但总体实力偏弱。相比于电视与日报形成的经济规模，期刊的经济收入微乎其微。 要彻底改变我国期刊业发展的滞后局面，建立跨部门、跨地域的横向联合的集团化经营模式将是无可避免的选择。但组建集团是一个复杂、系统的工程，要具备相当的综合实力和竞争能力，因此必须有一个基本标准来规范和要求，以避免“假规模、空牌子”现象出现。

　　挂牌一年多来，我们深感仅靠自身努力已远远不够，资源配置问题成为制约我们发展的最大瓶颈，我们迫切需要上级领导给予更多的政策扶持和资源配置，如批准相关发展项目（如出版社社号、期刊刊号等），并在17号文许可的范围内给予集团在税收、划转、兼并、重组若干期刊的优惠政策，使集团的发展进一步上规模、上档次。