凯马特原先一直都是以中低收入者为主要顾客群，但在对手强力竞争之下，在1990年决定转而针对收入更高、且重视流行的顾客群。但是凯马特从硬件（如店面设计）到软件（如服务品质）提升的水准不够，不足以吸引新的目标客层。而同时又无法忘怀过去的低价策略，结果顾此失彼，反而造成策略模糊失焦。

　　大幅偏离了原有的核心业务（低价折扣商场），转而投入专卖店零售业（specialty retailing），收购了许多专卖店连锁系统，其中许多系统都经营不善，后来都以极差的条件转手出售。

　　合作的供货商抱怨凯马特的物流、库存管理等方面都很糟糕。

　　凯马特建立企业文化的重点对象是分店经理，他们认为分店经理自然会建立完成工作所需要的那种企业文化，这一点正符合凯马特传统由上而下的企业文化，改造企业文化的结果并不成功，外界对凯马特的一些既有印象如索然乏味的、保守僵化的、冷漠的、只重视成本的，始终挥之不去。

　　由上而下的管理模式，员工必须遵守公司所有比他职位高的人所下的命令。

　　决策权集中在总公司的少数高级主管手中，没有把权力下放到直接接触顾客、进行最重要业务的地方——最前线的业务单位。

　　无法简化组织架构，无法让各部门之间确实进行信息和经验的交流。

　　凯马特往往无法阻止优秀人才流失，公司并没有提供财务方面的诱因来留住这些优秀人才，他们也看不到有什么机会能够在这个官僚式的组织里出人头地。

　　原先凯马特坚持应该从内部拔擢人才，后来却大量延揽外面人才担任高级主管，等于是把公司交给一群对公司的优劣势没有深刻了解的人，尤其那些人当中有许多人几乎没有真正在折扣商场工作的经验，反而做出许多错误的决策。

　　在长青计划研究期间为凯马特掌舵的那几位领导人，从前人手中承接的凯马特是一个保守、由上而下、命令控制式的组织，大体而言，他们上任之后几乎没有为这个组织带来什么改变。

　　凯马特的领导人并未诚心诚意地与分店经理和员工沟通，共同规划、执行赢的策略，等于是浪费公司的人力资源，反而只靠高级主管自己想办法，但他们想出的办法都无法挽救凯马特走向破产的命运。

　　凯马特的作风老派，无论是商业模式或新科技的突破，凯马特总是落后其他公司。

　　凯马特在购并企业和寻找合作伙伴方面的表现多半都不太成功。例如，在1980年代和1990年代初期，凯马特耗费大量精力和资金来发展连锁专卖店，虽然专卖店的确暂时带来一些额外收入，但是到最后这些专卖店还是成为凯马特的负担。

　　凯马特寻求结盟合作的成功案例之一就是从1987年开始与玛莎·史都华的合作，但是后来史都华涉嫌内线交易，可能会破坏这项成功的合作案。