5年前，味全换血经营，保住最有价值的“五味”招牌，也成为台湾企业史中，第一家“改朝换代”但不换招牌的企业。

　　2003年9月20日，是味全50周年的“familyday”，杨梅埔心牧场一片热闹。味全创办人黄烈火长子黄克铭，与味全董事长魏应充，两家人一起为味全50大寿庆生。

　　热闹背后，味全的前45年是黄家的天下，近5年的味全，换手由顶新魏家经营。

　　以味精起家的味全，于1953年成立。50年走来，“五味俱全”的味全，企业形象因此被冠上了“UMAMI（日文，代表美味）”的字眼，但也尝尽了企业经营的酸甜苦辣。

　　味全的味精、牛奶、婴儿奶粉，以及青青农场，曾经是台湾纯真年代的代名词。但是企业做大后，经营闪失加上黄家兄弟阋墙，味全变得五味杂陈。“没想到味全是在魏家手中度过50周年，”一位老臣不胜唏嘘。

　　1960年代，味全曾经是台湾食品业第一大品牌；1970年代，统一企业出现，“南统一、北味全”，依然维持双霸天的均势。

　　1980年代中期，统一7-ELEVEN来势汹汹的“通路革命”，南北双雄命运就此分道扬镳。味全虽然也有安宾超商、松青超市，在未能持续下注的决策下，一念间，输人也输阵。味全目前的营业额仅有统一的1/3，在台湾1000大制造业排行榜中，已落到第130名。统一7-ELEVEN至今已拓展超过3300家连锁店，而味全安宾超商却已成历史名词。

　　策略决定企业的命运；家族的分合也左右企业的成败。除了通路失利外，黄烈火的五子黄南图与同父异母兄长黄克铭之间的经营权之争，也让味全步入“灰暗的10年”，连续出现亏损。

　　只换两个老板

　　1998年，以大陆康师傅方便面登上第一的顶新魏家四兄弟，由资本市场入主味全。45年的味全，还没走过半世纪，一夕之间经营权易主，在黄南图肝癌骤逝后，黄家最后也弃守所有权保卫战。

　　历史上的改朝换代，常因为暴力或外侵，但味全的改朝换代，高明处在“只换掉两个老板，”亚硕国际管理顾问公司总经理李传政说。

　　顶新入主味全，除了魏家老四魏应行接手董事长，只请来美商宝侨家品（P&G）的苏守斌出任总经理，其他所有主管均留任。

　　“尊王”是台湾家族企业的特性，台湾企业即使可以接受“换代”经营，但却很难接受“改朝”的事实。素有“花豹”快狠之称的顶新魏家兄弟，在接手味全时，特别收敛，独尊创办人黄烈火，甚至保留原任董事长黄南图的办公室。不否定过去，使换血经营风暴缩至最小。

　　初接味全时，魏应充处理味全土地资产传言风风雨雨，“睡觉时常常吓出一身冷汗，”他说。当时的味全士气曾经低落到下班时都要播放“爱拚才会赢”，要同仁不要惊慌不要害怕。

　　到底是血统重要？还是招牌不坠重要？接手者需要智能，交权者更需要智能。

　　黄家选择退出经营权，甚至弃守所有权，在台湾企业中算是头一遭。其实股东，欢喜就买，不高兴就卖；经营者，会老也会退休，“惟一不能变的是‘商誉’，”味全前常董也是公司元老陈土根说。

　　黄烈火有第一代经营者“人格者”的特性，也看得清局势。

　　黄烈火，台湾乳品之父，至今味全的乳品市占率仍高达33％，堪称真正的牛乳大王。虽名“烈火”，但他告诫员工第一原则却是“莫生气”，多年下来，味全的文化也是不愠不火。

　　老大是老企业的组织症。味全的问题是，12大事业群老死不相往来；味全一直是sales当家，全盛期全省有90个营业所，但那么大的公司，却无行销部，让接手的魏家瞠目结舌。

　　为了味全的“老大”组织症，魏家兄弟接手后，立即为高级主管举办了连续3个月的“将帅营”。“很多主管告诉我，那是他们30年来第一次上课，”李传政说。

　　成功放大60倍

　　规模经济，是传统内需型食品业决战的第一要件。顶新买下味全，等于买下大中华经济圈的味蕾，而味全也藉顶新，打开祖国大陆13亿人口的胃。

　　魏家兄弟在市场上向以精明著称，买味全等于1：60的买卖。祖国大陆市场消费人口是台湾的60倍，“如果把产品放大到祖国大陆，就等于把成功放大60倍，”魏应充说。

　　买味全，等于买下食品业50年的经验。虽然康师傅方便面独霸一方，但是顶新在其他食品业经验值大都为零，要成为世界级的食品业者，“顶新必须缩短学习曲线，”兼任顶新国际常董的魏应充说。

　　买味全，也等于买下食品业的研发“大脑”。魏家兄弟当初以每股新台币55元，接近新台币90亿元收购味全，相较于今日食品业界一箩筐的鸡蛋股或水饺股，简直是天价。不过魏家就是看上了具有45年历史的味全“中央研究所”。

　　以味精、牛奶、奶粉起家的味全，50年下来，累积了无数种产品研发技术。味全不但是台湾第一个自行研发味精发酵技术的机构，也是第一个利用乳酸菌推出味全优酪乳及优格产品者，当年的中研所几乎全是台大农经系的高材生，中央研究所长吕秀介，至今接受访问仍然十分腼腆。

　　Win－Win双赢是味全与顶新可以快速磨合的要件。换血经营后，味全加顶新，“1+1反而变成无限大，”味全经理陈文敏形容。

　　在顶新接手前，味全已出现好几年连续亏损，加上黄南图时期投资错误留下的债务，让老字号的味全一直处在盈亏边缘。

　　去年，顶新利用康师傅在祖国大陆的知名度及通路，把味全的“每日C”及优酪乳移植到上海，两项产品月营业额一下冲上500万元人民币，轰动一时。顶新与味全约定，每一种新产品合作，顶新都会付给味全权利金100万美元，以及营业额1％的商标权利金，额外的营收，对味全账面不无小补。

　　去年12月，康师傅方便面由祖国大陆回攻台湾，就是由味全代工，原本预定2年攻下市占率20％，结果半年之内就达成，也算是味全一大战功。一来一往，让祖国大陆的顶新和台湾的味全，在两岸市场上，各有斩获。

　　大中华经济圈正快速成型，顶新收购味全后，味全已经变成集团内最重要的“test market”测试基地，台湾集合了全祖国大陆各省的口味，南甜北咸，味全摇身一变，也是顶新在祖国大陆最好的“taste market”口味基地。“每日C”隔海输出，在上海牛刀小试造成的轰动，“就是放大效应，”魏应充说。味全，就像棋盘上跳空出击的“炮”，力挺顶新主帅底定江山。

　　美式作风Vs草根文化

　　味全是台湾典型的“憨牛”文化，50年下来，员工只晓得闷着头做。

　　“go or not go（做或不做），通常都没有答案，”美州豹的斩钉截铁，碰到憨牛草根文化，一直是总经理苏守斌的困惑。味全人崇尚客气，“他们不习惯做决定（decision）。”

　　就像味全后来一炮而红的“林凤营鲜奶”，代表“浓、纯、香”的招牌，不论从客户导向到产品导向调查，都是正向，但当时就是没有人敢做出决定。

　　“在P&G，What is your solution，What is your recommendation在进办公室前就要想好的，”苏守斌说，但是在进入味全后，很少听到建议。为了诱导员工开口，激发创意，苏守斌一度被恭维为“杀人放火”的总经理，“杀人”指的是用专业压榨脑力；“放火”指的是用热情激发组织活力。

　　很多人采取观望态度，空降的苏守斌锲而不舍采取走动式管理，了解员工的想法，并和员工讨论。“9个月后，终于有人开始挑战我，”苏守斌得意地笑着说。

　　变，是永远不变的法则，是美式作风的总经理带给味全的全新挑战。魏家支持打品牌不收手，就像P&G打出SK-Ⅱ，在美式品牌广告行销的重金策略下,原本乡土味十足的广告，从林凤营牛奶、味全优酪乳、味全高纤味精，果真变成了“拳头产品”。

　　品牌形象太深，也会形成行销障碍。味全的新广告从看不到听不到“味全”两个字，到只听到只看到林凤营（牛奶）、36法郎（咖啡）、多采多姿（乳酸饮料）……一连串的新名词，变成另一种味全的品牌生命。

　　永靖和德Vs烈火纯青

　　颠覆传统，不因循旧习，是换血经营的另一大优势。研究过味全在消费者心目中的印象，主要是传统、保守、品质可以信赖，“如果要花新台币100元来维持旧形象，跟要花新台币100元来建立新形象，我们决定用新品牌来打，”苏守斌说。

　　美式作风的震撼教育，让年届半百的味全愈来愈有活力。“你永远不要把自己当老大，永远要自己把自己干掉，”苏守斌说。

　　彰化永靖，是台湾最大的花卉蔬果种苗地，也是魏氏兄弟的老家。一入镇有个和德园，魏应充只要回家都要先到这里，向园内父母的铜像一鞠躬；同样的，逢年过节，魏应充也会到埔心牧场，向味全创办人黄烈火报告味全的业绩，即使黄家已完全没有所有权。

　　“我的理念，就是做人要饮水思源，”魏应充说。“在外商我学会做生意，在味全我学会做人，”苏守斌也说。

　　最不会算的人就是最会算的人。魏应充是魏家老三，也是魏家的财务大掌柜。具有魏家兄弟的精明干练之外，在魏应充身上还多了柔和，它认为经营味全也在品尝生命。事实上黄魏两家经营换血初期，从绝对的不信任，到创办人视魏应充为忘年之交，味全的人本文化，让企业竞争的熊熊烈火，也能奇妙地转化为人际的和德，“留德，是父亲教我的做人处世原则，”魏应充说。

　　企业经营，就是酸、甜、苦、辣。

　　顶新和味全一样，也是几度跌倒几度爬起。顶新虽然以康师傅方便面抢下祖国大陆第一，但是当初四兄弟几乎是输光了口袋资本重新翻牌才成功，顶新1995年做饮料，也亏过1.2亿美元，德克士炸鸡直到今年才开始赚钱。

　　从顶新与味全，看尽黄魏两家大起大落，魏氏兄弟为了不再重蹈覆辙，接手味全后，顶新2000年已重新调整策略，专注食品本业，“固本”为先。

　　大中华经济圈成型，顶新及味全的结合，开创了另一种经营模式。企业换血经营有其不得不然之势，但是经购并换血后的台湾企业，规模放大后，也许才足以在下个50年，在世界舞台上跟国际级企业一较长短。