耐克当初致胜的策略就是很明确的目标客层，他们的主要对象就是那些希望像明星运动员般表现的人。换句话说，大概所有的美国男人都是他们的目标顾客。对这些顾客而言，最重要的并不是产品的外观，他们不在乎流行，功能才是他们要的。

　　但是后来耐克灵敏的外部侦测天线失灵（过去这天线一直是他们高绩效策略的一部分），他们并未及早察觉市场的新趋势，因而遭到挫败。例如，当都会区青少年的穿着品味从运动鞋转向休闲鞋的时候，耐克显得不知所措，因而在美国中、低价运动鞋市场的占有率大幅下滑。

　　原先靠品牌延伸（brand extension）来扩张，1990年代中期，耐克销售的鞋子将近有500种款式，配件的种类更多：太阳眼镜、手表、背包、耳机、运动衫、长裤、毛衣、帽子等等，但耐克过度延伸造成品牌策略失焦，偏离核心业务，耐克涉足一些与本业不太相关的市场，而主宰这些市场的都是一些重量级的大公司，耐克根本打不过他们。

　　耐克在1990年代初期成长率狂飙的时候，开始对执行面掉以轻心。他们一心一意只想无止境地扩张成长，根本没有心思理会其他事情，例如效率和成本控制。

　　耐克向来最擅长的两个领域也在营运执行面出了差错，那就是产品品质和行销。过去他们进入新的运动领域，几乎每一次都是市面上反应最好的产品；但是，当耐克进军非传统的运动领域时，例如滑板和滑雪板，却败得很惨。很多人批评这些鞋实在很平庸——穿起来不舒服，而且很容易磨损，甚至有很多人根本不知道耐克曾推出过这些产品。

　　“长青计划”研究期的后期，他们的商品种类实在太多，补货系统根本应付不了，零售商订的货往往姗姗来迟。一直到1999年耐克才宣布他们计划彻底翻修整个供应链，但2年之后，耐克宣布调降获利预估数字，原因是那套新的供应链软件出了一些问题。（供应那套软件的厂商则表示，耐克不当使用那套软件，才会造成问题。）

　　耐克打从成立开始，就一直强调高绩效的企业文化，但是耐克的企业文化具备一些独有的特性，这些特性渐渐引发一些问题。例如，耐克的员工不只是有信心而已，他们往往过度自信，甚至显得轻率卤莽，总是不太看得起顾客，藐视产业里的成规。无论碰到任何问题，他们都觉得自己懂得比较多；企业文化纵容他们我行我素，一意孤行。

　　耐克的员工很自豪他们可以自行其是，自己解决问题。那种态度的确能够鼓励冒险开创的行为，但也会对公司造成伤害。例如，外界抗议他们的供货商在海外工厂的工作环境不佳，耐克起初并不愿意认真面对这个问题，这种态度最能够说明他们那种针锋相对的冲突式企业文化。耐克并未积极认真地处理这些批评声浪，改善受到诟病的工作环境，反而怪罪大学里的极端分子和媒体。耐克的态度只会加重社会大众的反感，对海外那些压榨工人血汗的工厂感到更愤怒。抵制耐克的行动从校园开始点燃火种，接着扩大到各大城市，最后延烧到耐克的海外市场，严重损及耐克的销售情况。

　　耐克崛起过程中只在意成长，而且企业文化强调独立自主，公司因为太忙碌、太急切，因此没有产生太严重的官僚作风；耐克的组织很扁平，组织的结构很精简。

　　但是耐克从默默无闻的小公司成长为企业巨人之后，每一个部门都变得庞大而笨拙，各部门之间的合作也减少了。一般组织里会有一些控制成本，节制支出的做法，但在耐克的组织里显得很薄弱，甚至根本不存在；预算明明编好了，但最后总是会超过预算。当耐克的成长开始趋缓时，这些财务面的缺失就开始对公司造成困扰。

　　耐克的组织运作让他们善于进攻，而非防守；善于主动出击，而非被动适应。耐克的行动迟缓，竞争对手得以扩大市场占有率，结果造成耐克获利衰退。

　　耐克这样一家活力充沛、勇于冒险的公司很能吸引活力充沛、勇于冒险的人，公司得以迅速扩张。公司提供的股票期权也能帮忙留人。

　　但是随着耐克从一家新成立的小公司成长为地位稳固的大公司，高级主管也变得顽固守旧。公司提供更多奖励和诱因想改变他们，但效果不大，因为这些奖励和诱因并非根据他们的绩效而定。

　　管理人才不足，耐克曾经尝试为管理阶层注入新血，但是那些新来的主管往往发现资历较久的高级主管会以“耐克风范”为借口阻挠他们改革组织，这些新来的主管一旦觉得有志难伸，往往就会立刻求去。

　　耐克多年来的努力奋斗和成长过程中，奈特为耐克指引方向，是公司成功的一大关键。但是他不太能接受别人的批评，从他当初拒绝处理外界对耐克供货商的抗议就可以看出这一点。有时候他干脆就消失一阵子，每当他消失的时候，他都会有好几个星期不直接处理公司的日常营运事务。

　　奈特没有注意到（或是他注意到却漠视）的是，公司管理阶层的人才不足。他没有为公司培养或引进足够的优秀人才，耐克的传奇故事说明了，即使是像奈特这么优秀、认真的领导人，时间一久也会分散注意力。

　　过去耐克一直是业界最创新的企业之一，但现在他们的创新能力减弱了。现在耐克设计一个新产品要花2年时间，他们的产品工程师手边往往同时进行40～50个计划，其中有一半的新产品最终还是无法上市。

　　耐克对购并不太有兴趣。耐克企业文化的偏狭性虽然让耐克的员工很自豪他们可以自行其是，自己解决问题，但那种态度往往会使得公司不愿意尝试跟别的公司合资，甚至不进行购并，因而错失了合资或购并这种成本较低又可靠的成长方式。

　　过去耐克并没有一套严谨的制度可以顺利整合新收购的公司，因此他们不放心进行购并，而大多数跟耐克规模差不多的公司都有这样一套制度。