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《东方企业家》11月刊:退步个案——耐克公司

MEDIA.SOHU.COM  2003年11月16日15:25  东方企业家

  耐克当初致胜的策略就是很明确的目标客层,他们的主要对象就是那些希望像明星运动员般表现的人。换句话说,大概所有的美国男人都是他们的目标顾客。对这些顾客而言,最重要的并不是产品的外观,他们不在乎流行,功能才是他们要的。

  但是后来耐克灵敏的外部侦测天线失灵(过去这天线一直是他们高绩效策略的一部分),他们并未及早察觉市场的新趋势,因而遭到挫败。例如,当都会区青少年的穿着品味从运动鞋转向休闲鞋的时候,耐克显得不知所措,因而在美国中、低价运动鞋市场的占有率大幅下滑。

  原先靠品牌延伸(brand extension)来扩张,1990年代中期,耐克销售的鞋子将近有500种款式,配件的种类更多:太阳眼镜、手表、背包、耳机、运动衫、长裤、毛衣、帽子等等,但耐克过度延伸造成品牌策略失焦,偏离核心业务,耐克涉足一些与本业不太相关的市场,而主宰这些市场的都是一些重量级的大公司,耐克根本打不过他们。

  耐克在1990年代初期成长率狂飙的时候,开始对执行面掉以轻心。他们一心一意只想无止境地扩张成长,根本没有心思理会其他事情,例如效率和成本控制。

  耐克向来最擅长的两个领域也在营运执行面出了差错,那就是产品品质和行销。过去他们进入新的运动领域,几乎每一次都是市面上反应最好的产品;但是,当耐克进军非传统的运动领域时,例如滑板和滑雪板,却败得很惨。很多人批评这些鞋实在很平庸——穿起来不舒服,而且很容易磨损,甚至有很多人根本不知道耐克曾推出过这些产品。

  “长青计划”研究期的后期,他们的商品种类实在太多,补货系统根本应付不了,零售商订的货往往姗姗来迟。一直到1999年耐克才宣布他们计划彻底翻修整个供应链,但2年之后,耐克宣布调降获利预估数字,原因是那套新的供应链软件出了一些问题。(供应那套软件的厂商则表示,耐克不当使用那套软件,才会造成问题。)

  耐克打从成立开始,就一直强调高绩效的企业文化,但是耐克的企业文化具备一些独有的特性,这些特性渐渐引发一些问题。例如,耐克的员工不只是有信心而已,他们往往过度自信,甚至显得轻率卤莽,总是不太看得起顾客,藐视产业里的成规。无论碰到任何问题,他们都觉得自己懂得比较多;企业文化纵容他们我行我素,一意孤行。

  耐克的员工很自豪他们可以自行其是,自己解决问题。那种态度的确能够鼓励冒险开创的行为,但也会对公司造成伤害。例如,外界抗议他们的供货商在海外工厂的工作环境不佳,耐克起初并不愿意认真面对这个问题,这种态度最能够说明他们那种针锋相对的冲突式企业文化。耐克并未积极认真地处理这些批评声浪,改善受到诟病的工作环境,反而怪罪大学里的极端分子和媒体。耐克的态度只会加重社会大众的反感,对海外那些压榨工人血汗的工厂感到更愤怒。抵制耐克的行动从校园开始点燃火种,接着扩大到各大城市,最后延烧到耐克的海外市场,严重损及耐克的销售情况。

  耐克崛起过程中只在意成长,而且企业文化强调独立自主,公司因为太忙碌、太急切,因此没有产生太严重的官僚作风;耐克的组织很扁平,组织的结构很精简。

  但是耐克从默默无闻的小公司成长为企业巨人之后,每一个部门都变得庞大而笨拙,各部门之间的合作也减少了。一般组织里会有一些控制成本,节制支出的做法,但在耐克的组织里显得很薄弱,甚至根本不存在;预算明明编好了,但最后总是会超过预算。当耐克的成长开始趋缓时,这些财务面的缺失就开始对公司造成困扰。

  耐克的组织运作让他们善于进攻,而非防守;善于主动出击,而非被动适应。耐克的行动迟缓,竞争对手得以扩大市场占有率,结果造成耐克获利衰退。

  耐克这样一家活力充沛、勇于冒险的公司很能吸引活力充沛、勇于冒险的人,公司得以迅速扩张。公司提供的股票期权也能帮忙留人。

  但是随着耐克从一家新成立的小公司成长为地位稳固的大公司,高级主管也变得顽固守旧。公司提供更多奖励和诱因想改变他们,但效果不大,因为这些奖励和诱因并非根据他们的绩效而定。

  管理人才不足,耐克曾经尝试为管理阶层注入新血,但是那些新来的主管往往发现资历较久的高级主管会以“耐克风范”为借口阻挠他们改革组织,这些新来的主管一旦觉得有志难伸,往往就会立刻求去。

  耐克多年来的努力奋斗和成长过程中,奈特为耐克指引方向,是公司成功的一大关键。但是他不太能接受别人的批评,从他当初拒绝处理外界对耐克供货商的抗议就可以看出这一点。有时候他干脆就消失一阵子,每当他消失的时候,他都会有好几个星期不直接处理公司的日常营运事务。

  奈特没有注意到(或是他注意到却漠视)的是,公司管理阶层的人才不足。他没有为公司培养或引进足够的优秀人才,耐克的传奇故事说明了,即使是像奈特这么优秀、认真的领导人,时间一久也会分散注意力。

  过去耐克一直是业界最创新的企业之一,但现在他们的创新能力减弱了。现在耐克设计一个新产品要花2年时间,他们的产品工程师手边往往同时进行40~50个计划,其中有一半的新产品最终还是无法上市。

  耐克对购并不太有兴趣。耐克企业文化的偏狭性虽然让耐克的员工很自豪他们可以自行其是,自己解决问题,但那种态度往往会使得公司不愿意尝试跟别的公司合资,甚至不进行购并,因而错失了合资或购并这种成本较低又可靠的成长方式。

  过去耐克并没有一套严谨的制度可以顺利整合新收购的公司,因此他们不放心进行购并,而大多数跟耐克规模差不多的公司都有这样一套制度。  

转自搜狐

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