一个白手起家的公司如何在短短不到三年时间内资产值飙升了100倍，银行负债为零，并快速走向盈利的

　　阳光卫视＝阳光文化？

　　吴征又胖了，妻子杨澜看在眼里，急在心里，经常叮嘱他要减肥，她告诉吴征的助理，吴先生不能再胖了，你们要注意吴先生的饮食。助理们也没有办法，吴征爱吃肉的“不良习惯”不是一两天形成的，短期内难以“矫正”，再加上最近高兴事不断，心宽体胖，想不胖也难。

　　就在不久前，这对夫妇刚刚完成了一笔大手笔的运作，他们领导的阳光文化媒体集团（HK，0307）对外表示，公司已经同意将旗下阳光卫视及阳光文化网络70％权益作价8000万元人民币，出售给星美传媒，其中5000万元以阳光未来3年内，为星美制作电视节目为代价。双方成立合营公司，共同运营阳光卫视。

　　此次股权出让前，坊间早有传闻，媒体均对星美传媒更感兴趣，这个内地隐形的传媒大亨一直在不声不响地进行大手笔的资本运作，通过并购迅速发展，这样的资质着实让媒体兴奋。而对于阳光文化，更多的评论则倾向于同情，这个从一出身就备受关注的明星企业屡屡被曝光遭受亏损之苦，这次联盟被理解为“迫不得已”和“被收编”，似乎并不值得作为集团行政总裁的吴征高兴。

　　然而人们可能没有注意到这样一个数字：此次交易涉及的阳光卫视相关资产占阳光文化审计前总资产约5%，销售额占整个集团总营业额的20%。

　　5%和20%都是一个小数字，从另一个角度看，除了阳光卫视，阳光文化还有95％的资产和80％的销售额，它们在哪？它们都是什么？普通人印象当中的阳光卫视就是阳光文化的看法看来要重新审视一下了。

　　继续探究一下阳光文化发展的历史和香港联合交易所的0307（阳光文化）和8010（现代旌旗出版集团）等几支股票，我们会惊讶地发现，至此次交易完成之日止，阳光文化已经成功地堵住了阳光卫视这个“大窟窿”，胜利地赢来了盈利的曙光。

　　在短短不到三年的时间内，阳光文化资产值飙升了100倍，银行负债为零，悄然间，它已经搭建起了一个涵盖卫星及有线电视频道播出，电视制作与发行，音像出版发行、书籍、报刊、杂志出版与发行、互联网与广告代理等跨媒体的知名文化传媒企业雏形，业务范围包括电视、教育、出版三大块。

　　这就是吴征夫妇的欣喜所在，常戏称为妻子“打工”的吴征在三年中从未间断对盈利的追求，三年中，他在资本市场纵横驰骋，虽历经坎坷，却终遂所愿。

　　创业艰辛

　　“真是不容易。”谈及这一系列的并购联盟，吴征自己忍不住得意。这个曾在世界各国闯荡的年轻人立志要和杨澜实现自己梦想，却不得不让自己的企业实现盈利，否则，一切都是空谈。

　　忆往昔，不甚感慨。早在1999年，吴征就确定，将来的阳光文化一定要两条腿走路，一个是播出频道的盈利，另一个是收费电视和发行广告的收入，当时，一切都是围绕着阳光卫视来的，在他们看来，阳光卫视要坚定地走收费电视的道路。

　　作为一个民营的传媒企业，阳光文化一开始的路就不是很顺，他们既无国营媒体的垄断地位和广泛的覆盖率，也没有国际传媒巨头的支持，所以财力是很有限的，而传媒本身又是大投入、长期回报的产业，阳光文化走过了一个艰辛的探索之路。

　　从阳光文化成立至今，他们共走过了三个阶段，第一阶段从2000年8月公司成立之日至2001年4月，是为初创期。阳光卫视以一个历史文化供应商的形象亮相电视界，坚持走高端路线，在短期内迅速成为受大众欢迎的象征性品牌。

　　但此时的开支也是相当巨大的。阳光卫视开建时预计一年要投入2亿港币，结果前6个月就有了1.2亿港币的开销，尽管和凤凰卫视、NOW（世界网络）等相比，它的开支并不算大，但已经消耗了相当一部分资金，阳光文化面临成立后首次困境。

　　从2001年4月始，阳光文化管理层认为公司已经进入发展的第二阶段，他们面临着三种选择：第一，放弃卫视，保留节目制作与发行；第二，引入战略合作伙伴，降低成本，将卫视撑下去；第三，走向跨媒体，逐步降低卫视的资产比例。

　　在第一个选择中，吴征立马找到了香港的一家电视台，欲寻求50％—50％的合资，作价数亿港元，这样可以马上解决节目源和资金的问题，但董事会考虑再三，还是否决了这个提案。

　　在第二种选择中，吴征也是屡屡碰壁，但这并没有打击吴征的信心，凡是有可能合作的单位都在他的视野之中，这个时候，新浪出现了。

　　和新浪的联盟极大地刺激了阳光文化管理层的信心，他们认为这是后两种选择的完美结合，有了新浪这个强大的合作伙伴，他们能迅速取得成功。

　　但成功不会来得太容易，这段当时被誉为“光水姻缘”的经典合作却因为网上及媒体负面攻击下导致新浪内部意见不一,而出现“合而不并”的怪现象，最终以吴征淡出新浪董事会而作罢。

　　内忧外患

　　到2001年底，阳光文化管理层已经深深地意识到尽管以适合收费电视的专题电视节目为主开拓市场的商业模型从长线来讲必定是国内电视市场发展的趋势，但从今后3-5年的发展速度本身规律来看，收费电视还没有发展至具有订户规模的程度，故以单一广告收入模式开拓市场的营业模式面临诸多挑战。

　　阳光卫视优势纪录片的收视群集中在晚上9点到11点的两个小时，所以它的24小时开路，免费播出的覆盖已达到3000万户的大众媒体平台只有2个小时的有效收视群的广告销售时间，所以以收费电视的内容去做免费电视收入模式是“阳光卫视”过去不能扭亏为盈的根本所在。

　　因此，尽管阳光的管理层通过各种方式将成本一降再降，仍离盈利的目标相去甚远。不过，此时，吴征的跨媒体想法已经逐渐成型，他开始了大规模的收购之旅。

　　收购JetTV，JetTV在台湾管理数条电视频道，而且将引进的韩剧和日剧及综合节目推广至新加坡、美国、东南亚及澳大利亚市场；收购“京文”，京文是国内领先的音像企业，它拥有雄厚的音像出版分销资源；对“汗音”的收购，汗音是台湾电视广告领先的代理公司，如果和JetTV合并将极大地巩固JetTV的整体竞争力。

　　事情并不是一帆风顺，吴征发现在成功的喜悦之外，自己逐渐走入一个内忧外患的境地。首先是，在连续完成多次收购后，双方公司的融合是个大问题，内部意见如何统一，管理层怎么消化，内部资产如何审定，人员怎么调整，都不是省心的事。而外界在对这连续的大手笔并购赞叹之余也充满了关注，竞争对手更是“备加关注”。一场是非随之而来。

　　2001年11月开始，有关于吴征和杨澜二人的人身攻击陆续开始在网上流传，在网上吴被人指为企图掏空新浪，而且其学历、经历和人品都被人打上了个大大的问号：香港各主要媒体和内地一部分主要媒体均收到匿名传真，阳光卫视的主要广告客户和主要合作伙伴亦收到同样内容的匿名信，这些匿名信的内容还通过搜狐等国内知名网站甚至海外网站在互联网上广为传播，称新浪联席主席吴征的两个博士学位（包括复旦大学的博士学位）是假的，但后来《南方周末》进行深入调查后，所有文凭均是真的，只是美国博士学位是含金量不高的，没得到教育部承认的函授文凭。

　　吴征处于极大的压力中，但他并没有慌张，而是有选择地通过几家主流媒体发表了声明，更多的时候避而不言，他相信，“谣言止于智者”。“人生就是酸甜苦辣走一回，公司也是，要发展，就必然要经受考验。”

　　另一个打击来自贝塔斯曼，在秘密谈判了8个月后，由于贝塔斯曼CEO米德霍夫的突然辞职，3亿多美元的合作宣布告吹。

　　阳光照耀

　　痛定思痛，从2002年8月起，吴征认为已经到了要全面完成布局的第三阶段了，前方的道路异常清晰。

　　阳光卫视的营运成本从2002年8月开始就一路下调，11-12月间已降至每月400万港币。从2003年开始，他们已经相信能以5000万港币一年以下的成本运作，这样，不管经济环境如何变化，阳光卫视的现金实际收入持平甚至盈利的可能性大大加大。

　　不仅如此，阳光文化已经开始让阳光卫视的地位逐步下降，走向真正的跨媒体之路。到如今，阳光文化已经形成了“一个中心，三个基本业务点”。

　　“一个中心”是指，将阳光文化媒体集团变成一个“传媒管理及控股公司”的架构，而摆脱过去“投资管理”与“单一营运模式”合一的做法，这样便于将投资及利润回报最大化，即除了实体运营，也要投资收益，而多样化的营运模型与收入来源可以让他们随时调整并能抓住时机去购并盈利好的公司。

　　第一个业务基本点是指直营电视业务，由阳光电视制作和JetTv业务组成，阳光电视制作部门从一经营就有很好的利润，JetTv在海外一直有持续的利润。原亏损大户卫视频道在与星美传媒合作及已完成大幅降低成本后实现盈利机会大大增强，而且卫视频道投资于广告客户源主要由星美传媒解决。

　　第二个业务基本点就是创立教育事业集团，白天的知识台将推出多种英语教育为主的教育节目并拓展文凭教育、教材出售等多种收费业务。

　　第三个业务基本点则是创立出版分销事业集团，在完成对“成报传媒”收购后改名“现代旌旗出版集团”，并与集团旗下出版分销资产进行全面整合，一方面与国内领先企业合作，另一方面引进战略投资者，分享中国出版分销市场数千亿人民币规模的蛋糕。

　　这样，控股公司在实现“轻架构”后，其成本与直营实体，如阳光电视制作、京文娱乐等利润相抵，容易实现利润，而各独立上市子公司均通过这次业务重组，有望实现利润，并能够在不同领域寻找不同的战略合作者。