几年前，重点客户管理的概念随着跨国公司在国内的深入发展而被引入，然而不论是从管理模式还是实践情况来看，即使建立了CRM系统，仍然有相当部分企业对重点客户的管理方式还只是停留在概念炒作的层面上。事实上，重点客户管理不仅是一个程序或一套工作方法，更是一种思想状态，一种如何挑选重点客户并稳固他们的业务处理方式。

　　选择的客户伙伴应符合企业当前目标

　　在上个世纪末，施乐公司宣布减少90%供应商，摩托罗拉公司减少70%，DEC减少67%，通用和福特公司分别减少了45%和44%，这只是一场引人注目的供应链变革的序曲。比砍掉多少客户更困难的决策是：究竟什么样的客户才是我们的重点客户？

　　划分重点客户和普通客户的方法很多，有波士顿矩阵法、模糊判定法、客户分类矩阵图等。但是，不论哪种划分方法，都遵循一个最基本原则，即“80∶20原理”，80％的价值来自于20％的因子，其余20％的价值则来自于80％的因子。只是我们要注意的是，划分重点与非重点的复杂性就在于“价值”和“因子”将依据企业当前目标的不同而有所不同。

　　按最直观的做法，是将公司中销售排名最靠前的承担了80%销量的20%的客户，列为重点客户，但在事实上往往不能如此简单。一般来说，对重点客户的评估主要综合以下三类指标：（1）吸引力程度指标（与其他客户相比的差异性、价值和价格、偏好、接近关键人物、购买的规则）；（2）潜力指标（销售量、利润率）；（3）相互的关系（关系发展的潜力、发展中的关系状况）。

　　某国际知名饮料公司于1999年启动的“金钥匙合作伙伴”系统，就是一个典型的对重点批发商进行关系管理的系统。该系统建立时即确认：“金钥匙合作伙伴”同公司的关系与传统的贸易关系非常不同，因为“金钥匙合作伙伴”体系的设立是为了针对指定的客户群建立一个零售点网络。要维持这个网络的服务水平，公司及“金钥匙合作伙伴”互相会提出很多（非价格）要求，所以公司与伙伴之间必须建立一种互信互助关系，同时公司应给予伙伴额外的奖励，因为伙伴需要按公司要求提供配送服务给下线客户，也要提供客户资讯给公司。

　　基于以上目标，该公司在选择“金钥匙合作伙伴”时，对于省级城市，并没有选择当地最有实力的批发商，即销售量最大，销售能力最强的批发商，而是列出了一系列评估指标（及时送货、完整订单、信息共享、最低库存、下线客户无中小批发等），并进行综合打分，选择了规模适中但对公司政策执行力强、销售活力和潜力都较好的一批批发商。这样的选择是和该公司着眼于在本地长期发展的目标分不开的。该系统经过将近4年的运作，公司在只增加少量直营销售人员的情况下将直营控制能力扩大了将近10倍。

　　所以，选择的关键就是要让“价值”与“因子”服从与公司的当前目标。

　　培育就是将简单的事情重复做并做得最好

　　经过跨国公司10多年的探索和实践，目前，重点客户管理理论在基本思路和方法上，已经发展得相当健全，比如由个人魅力而达成公司间的交易，进而通过这种个人信任与客户之间建立公司间的相互信任；与客户协商制定共同发展的年度重点客户计划；与不同类型客户建立诸如合作伙伴、战略联盟等不同层次的客户关系等。这些思路和方法在企业中都已广为运用。然而，为什么事实上能成功管理好重点客户的公司却并不多见？

　　其实，根本原因就在于在管理过程中是否树立了“培育”的观念。从字面上讲，“培育”有栽培、护理、教育的含义。从内涵上讲，首先，“培育”体现了公司对待合作伙伴——重点客户的态度上是主动的，还是被动的。简单地说：“培育”所遵守的规则不是“客户能为我提供什么好处”，而是“我能为客户做些什么”。正如一位优秀的大客户经理说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’。”站在客户的角度考虑问题，能更好地与客户达成共识。其次，“培育”体现了对待客户的一种持续的、主动的态度，“一个人做一次好事并不难，难的是一辈子都做好事”，这种持续主动的态度和处理方式正是“培育”客户，与客户建立良好合作关系的要旨。

　　还是前例中那家公司，在建立合作伙伴关系后，公司主动派驻分销人员协助合作伙伴对其下线客户进行分销，这不仅是对合作伙伴工作的一种支持和帮助，通过派驻的人员与客户直接沟通，一方面公司以先进的管理经验带动提升了客户的管理水平，另一方面也进一步融洽了与合作伙伴之间的关系。

　　然而，在管理过程中，该公司发现遇到的最大困难不是无法在短期内提升销量、无法与客户沟通，而是一些非常具体的、简单的规定的有效执行。比如，在培训中被视为最基础的——著名的销售人员拜访客户的“八步骤”规定的执行。“八步骤”指：营业所准备、检查户外生动化、打招呼、店内生动化、查库存、建议订单、下订单、道别。该规定将一名分销人员到营业所上班开始的准备工作，到取回订单的整个过程细化成八个步骤，要求每个分销人员在拜访客户时严格按照“八步骤”执行。这些步骤很简单，携带的工具也不过是一块抹布、一支笔、一本订单，而且在培训的过程中为加深印象还特别加入现场演示、录像展示等教学方法，但真正能长期严格执行这些简单步骤，带上那块抹布去随时注意理货的分销人员并不多。大部分分销人员只顾着订单，觉得没有签到订单就等于白跑了，乱糟糟的陈列、流转不畅的货品、布满灰尘的货架似乎与他无关。

　　我们知道，拜访“八步骤”之所以成为经典，是因为它是经过几十年的长期积累和实践总结而成的，是最具技巧地与客户沟通的方法。对要求的不执行或任意降低，是公司管理的失误，并且作为公司形象代表的派驻人员，连最简单的陈列标准、拜访规范都无法长期执行下去，势必使合作方甚至终端消费者对公司产生不良印象，大大削弱合作方对公司的信任，加大今后对客户提出规范要求的难度，合作关系也无法稳固、长久。

　　“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的例子在与客户合作的各个环节中不胜枚举，只有树立“培育”的观念，本着主动、持续的原则将最基础、最简单的事情重复做，做到最好，才能严防“蚁穴”的侵入，建立真正良好的客户伙伴关系。

　　创新是遏制客户关系衰退的有效途径

　　尽管依据习惯性的原理，更换合作伙伴的成本很高，但是陈旧的客户关系网络也会带来很多弊端，比如因相互了解或共同的成长所带来的合作惰性，共同发展的激情消失了。哈佛大学教授特德·莱维特在《营销的想像力》中指出：“不管是在婚姻中还是在企业里，人们关系的一个自然倾向是处于不断的退降中，即双方间的敏感性和关注程度的不断削弱和退化。”

　　因此，作为重点客户的管理者，定期盘点你的重点客户是必需的。为什么要将这个客户置于重点客户的地位？如果找不到这个问题的合理解释，解决的方案只有两个：一是降低这个客户的地位或干脆删除掉这个客户。客户关系一旦建立，除非该客户的存在已经不符合企业当前的经营目标，否则降低或删除都是有一定损失的，显然这种方法非常极端，不是时时都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在处理客户关系中只是例行公事，不注重创新，使合作关系中的敏感性和关注度削弱和退化了，从而达不到重点客户的期望要求。

　　创新可以体现在建立一种新型的厂家－客户关系上，更多的则是体现在合作过程中的各个环节上。

　　与重点客户的联合促销本来是重点客户管理中的一项常规工作，斑尼顿和摩托罗拉却将这种联合促销演绎成新型的交叉营销。斑尼顿是国际著名的时装公司，是年度时尚服装和流行色彩潮流的领导者，该公司作为摩托罗拉公司新款传呼机佩带的供应商，在和摩托罗拉合作的过程中，成功地共同推出名为“时尚饰品”的精美传呼机系列。该系列传呼机不仅以斑尼顿命名，而且斑尼顿公司还在传呼机的式样、色彩等方面为摩托罗拉公司提供“创意咨询”，他们的共同目标是将这一款机型作为一种能与顾客穿着选择相配的时尚产品。

　　这样，通过建立“交叉营销”的伙伴关系，更进一步密切了两家公司的关系，而且最大限度地组合了合作伙伴的时间、资金、构想、活动或演示空间等资源，无须增加任何成本就获得了更多的机会。这无疑是营销方式上的一种创新，也是对常规的重点客户管理工作的一种创新。

　　任何优秀的关系都是双向的、相互融合的，这种创新所带来的合作双方的互惠互利能有效地遏制关系衰退，有利于建立优秀的、高度忠诚度的客户关系。