系统梳理任正非接班人选择模式的演变逻辑，揭示中国企业由优秀的企业家向优秀的企业逼近的进程。

　　吴建国/文

　　任正非放弃从内部选择接班人？

　　华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选，可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质的领军人物并没有出现。

　　2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部

　　任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业——华为和联想的岁数也差不多。3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。

　　李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。

　　与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。但如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。

　　从“内部群体接班”开始

　　1995年是华为成立后的第八个年头，也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。这一年，华为的销售额达到了创记录的15亿元；这一年，华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备，终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。这标志着，华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段，进入高速发展时期。

　　当时，中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。华为强大的市场能力，即华为高层引以为荣的“地毯式轰炸”市场战略，是这一时期华为核心能力的主要标志。但被人称作“具有政治家眼光”的任正非认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备厂商。正如任正非在1995年所说：“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”

　　任正非的眼光是有穿透力的。上个世纪80年代，全球交换机厂商从34家减少到17家，90年代以来，北电、NEC等著名厂商也步履艰难。“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”任正非1995年说的这番话，后来已得到充分的证实。

　　基于这种危机意识，任正非判断，要想在残酷竞争中脱颖而出，规模与市场份额的快速扩张固然重要，但远远不够。企业强大与国家强盛的道理一样，还是要依靠企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。而支撑产品与服务不断提升的，就是优秀的人才和良好的企业运行机制。因此，制度建设和人的问题，就成了公司领导开始考虑的两个核心问题。

　　“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。而进入发展阶段，就必须靠规范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的这种思想指导下，华为聘请中国人民大学的教授起草了《华为基本法》，希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。在人的问题上，接班人问题也在不知不觉间提到了议事日程上。

　　值得注意的是，华为接班人问题的提出，是以增强企业竞争力为目的的“制度建设副产品”的形式出现的。那时候任正非刚过50岁，他当时考虑的也许并不是自己的接班人，而是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度。这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。

　　在任正非“群体接班”的思想体系中，《华为基本法》是一个核心文本。《华为基本法》从1995年开始起草，其间数易其稿，到1998年定稿。其中除了对企业文化与经营理念的基本阐述之外，许多内容都包含了任正非对人力资源的强烈关注，如“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”、“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富”等。后来还特别增补了第六章，专门用来阐述对各级干部接班人的要求和接班人的产生方式。

　　任正非在1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已经阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。”

　　显然，华为最高领导的接班人问题，在当时并不是非常迫切。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。

　　1997年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，也许是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对人才的依赖。更准确一点说，是通过良好的人才吸引与培养机制，摆脱对某些个人的依赖，这其中当然包括他本人。

　　职业化是一个拐点

　　1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件：当年年底，所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。这些干部无一例外要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。

　　任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原有的“土味儿”。而“集体辞职”这种看似激烈的方式，也确实开了“干部能上能下，工资能升能降”的头，为华为有效实施“职位的动态分配”制度打下基础。

　　但是，重新提拔任命的干部，虽然管理水平有所提高，却仍然摆脱不了“游击队”作风，长期形成的“埋地雷、端炮楼”的工作模式积习难改。任正非也逐渐意识到，中国不规范的市场环境，根本不具备大批职业管理者自发生成的必要条件。要形成高素质人才不断脱颖而出的机制，首先必须推行职业化管理。

　　作为一家国内一流的企业，华为的管理变革之路，只能借鉴国际企业成功的管理经验。从1997年开始，华为开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

　　最有特色的当属职位体系中任职资格制度的建立。在任职资格制度中，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得华为人不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。

　　然而，有了职业化的制度，并不代表就有了职业化的人。1997年末，任正非去美国出了一趟差，其间访问了IBM、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业。美国人在技术上的创新精神和创新机制，给任正非留下了非常深刻的印象。但他感触最深的，还是美国企业优良的管理。回国后，任正非又撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》：“美国与华为差不多规模的公司，产值都在50亿到60亿美元以上，是华为的3到5倍。华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”

　　显然，任正非这个时候已经感觉到，华为要进一步发展成为真正的世界级企业，需要的不仅仅是思想和价值观统一的“方阵”，而是一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。

　　华为几年来的企业运作实践表明，完全依靠内部培养方式，无法获得企业国际化进程中必须配备的所有关键性人才。例如，华为进一步发展所需要的熟悉国际资本运作方面的高级人才，目前国内就无法获得。另外，中国目前也无法培养出具有国际市场运作经验的高端人才。我们的市场营销专家，基本上属于“内战内行，外战外行”的“大内高手”，到了国际上与真正的“武林英雄”过招，才发现水平相去甚远。

　　任正非通过统一价值观、进行职业化来完成的“内部群体接班”思想，在进入职业化阶段之后似乎撞到了墙壁。一种新的接班模式需要被认真考虑了。

　　选择从内部转向外部

　　经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2001年，华为的营业收入达到162亿元，居国内通信设备商之首，国外巨头企业已视华为为强劲对手。华为从1996年开始进入国际市场，1999年到2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133%。2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。

　　“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。

　　任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。他很清楚，“成为世界级企业”这个目标不可能靠他一个人完成，甚至不可能在他担任华为总裁、完全控制华为的时候完成，因为企业家自身也有不可超越的局限性。

　　华为下一代的领导人，必然要担当起朝这个目标努力的历史使命。因此，任正非对于接班人问题的考虑，其实远不仅仅是选择一个接班人的问题。他希望，一个新的领导者（或群体）能为华为带来一种跨越性的改变，这种改变应该来自于接班人所具备的而任正非自己所没有的东西。

　　随着时间的推移与公司的规模化发展，华为接班人问题愈加迫切。2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。

　　从华为逐步发展的职业化进程来看，事实已经证明，华为的确可以培养出一大批优于国内一般企业的准职业经理人以及少量的准领导人才，但似乎没有发现可以成为统军之帅的合格人选——可以带领华为成就其世界级企业梦想的高素质领军人物。2000年，曾经被外界列为华为接班人主要人选之一的原华为常务副总裁李一男离职创业，似乎也从侧面说明了这个问题。

　　因此，2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。

　　2000年，任正非在与某国际管理顾问公司的谈话中提到：“过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”这句值得被仔细思考的话，实际上表明了任正非引进外部高管来推动华为的下一个飞跃的决心。而这种由内而外的转变，我们还可以从华为近几年的若干动作中看出更为明显的端倪：

　　2002年初，华为对所有总监级以上的高层进行了为期几天的封闭式培训。授课老师是从北大哲学系和中国社会科学院聘请的8位国内知名的专家教授。他们的授课内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也包括如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此来开拓高层的视野，重塑其思维模式，为融合未来的国际化人才、融入全球化的经济环境打下思想基础。

　　此前，华为从来没有进行过这种中西融合的哲学思想的培训。华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，即任正非所讲的“建立以国家文化为基础的企业文化”。而在具体的管理方法上，如IT技术的应用、业务流程优化与重整、科学规范的人力资源管理制度等，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，总会有一些“貌合神离”的问题出现。

　　这恐怕是中国企业发展到一定阶段之后，在引入西方成熟的管理模式过程中普遍存在的管理困惑。华为几年的探索表明：结合中国现实的文化环境固然重要，但要实现管理的国际接轨，必须解决所谓“道术合一”的问题，也就是必须同时考虑企业文化在一定程度上的转变，以顺应国际先进的商业文化理念。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为近年来管理思想的一大变化。

　　任正非显然已经意识到，文化融合是引入外部人才的关键难题，这一点对引入国际化人才尤其重要。因此，2000年之后，华为对特色鲜明的“华为传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。显然，降低企业文化的个性，强调与国际主流商业文化接轨，会为未来的领导人可能进行的文化变革减少障碍。不过，其副作用似乎也非常明显，最为明显的表征就是“狼性”文化的逐渐泯灭。

　　按照任正非对“狼性”的定义，狼具有三个特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。随着规模的扩大和在国内市场主导地位的形成，华为的嗅觉似乎不如以前了。小灵通、CDMA等一系列战略决策的失准，说明华为对市场的感觉的确存在问题；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神衰退，既是由于华为在传统产品市场上“由攻转守”的战略转变，也同时体现在华为在新产品市场领域的冲劲不足；所幸，华为群体奋斗的精神基本上得以保留。

　　总的来说，在这段文化切换的过程中，一段时间内“文化真空”带来的代价确实不小。而任正非异常坚决、不惜代价地否定自己曾经非常强调的“华为文化”，充分说明了他对华为迈向更高台阶的决心。

　　而在文化之外，任正非也开始采取实际行动。从2000年开始，华为已经少量引入了国际化人才，如原IBM亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监；而财务部副总裁中，也引进了具有10年以上海外投资管理经验的华裔人才。

　　另一个值得注意的动作是，华为的私募与境外上市已经箭在弦上。有消息称，华为正在进行引入战略投资者的定向私募，并计划3年内在境外上市。“未来华为董事会的官方语言一定是英语。”任正非在内部多次说过这样意味深长的话。这些显然都是在为未来更核心层面的人才引进做预演和铺垫。

　　现在唯一的疑问是：这个（或者这群）未来的接班人来自何方？

　　接班人来自IBM？

　　华为要成为一家世界级企业，就必须首先成为一家国际化企业。因此，华为未来的接班人应该具备如下基本条件：

　　首先，他必须具备国际大型企业的高层管理经验，特别是国际化的运作经验；其二，他应该是一名华裔人士，对中国的历史、文化、社会环境等具有相当深入的理解和认识，可以与华为的管理团队良好地磨合并共事；其三，他能够基本适应华为的文化氛围。

　　综合以上条件，华为未来的接班人将会在国际大型IT企业的华裔高层管理者中产生。

　　那么，这家国际大型IT企业到底是谁？

　　时针拨回到1997年。任正非从美国考察回国后，首先开始的是与国际著名管理顾问公司合作，在人力资源管理方面进行改革。他紧接着做的第二件事，就是酝酿业务流程的管理变革。1999年，华为与IBM签了一个金额巨大的咨询合同，在IBM的帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。不少华为内部人都说：“这一次，华为上上下下几乎全体脱了一层皮。”4年后的今天，华为终于初步实现了管理体系的国际接轨，其中的艰辛可以想像。而这种艰辛，也最终把IBM变成了华为接班人的一个最有可能的来源。

　　实际上，华为今天的核心业务流程，如IPD、ISC等，都是由数十名IBM顾问常驻华为，历时4到5年才完成的。同时，华为正在进行的组织结构调整，也完全是在以上业务流程变革的基础上进行的，甚至帮助华为建立最新管理制度的管理顾问公司中的几家，也是曾给IBM做管理变革的顾问公司。

　　近几年来，华为内部所谓的“IBM氛围”越来越浓厚。从初期的“削华为的足，适IBM的履”，到后来公司大量直接使用由IBM带来的“专有名词”如IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。在绩效管理方面，华为也改用了IBM的PBC（个人绩效承诺书）模式。一切都表明，华为的生态环境似乎最适合引入来自IBM的高级管理人才。

　　从另一方面看，华为同样面临IBM当年所面对的业务转型。而华为最可能的转型方向，就是由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务提供商转型，以充分发挥华为的整体优势。这同样可以借鉴IBM 1993年以来的宝贵知识和经验。虽然IBM和华为在产品领域上有不小的差异，但IT与电信的融合如今已是一种必然。

　　作为一家具有92年历史的伟大公司，IBM近10年来在郭士纳领导下起死回生的传奇经历，在华为领导人心目中留下了深刻的印记。任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中，就以大量篇幅论述了参观IBM的体会：“我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了了解，对我们的成长少走弯路，有了新的启发。”

　　即使失败也是成功

　　从任正非的“内部群体接班”到职业化过程中对内部接班可能性的怀疑，再到其确定了国际化的发展方向，并且别无选择地确定了接班人必然是一个“外来的国际化和尚”，这是一个由推理导出的结论，需要任正非的下一步棋来证实。

　　华为选择内部人员做为接班人的可能性依然存在，但除非华为的国际化发展模式发生重大变化，从而产生过渡期的内部新领导人，否则接班人不会在内部产生。至少，目前无法看出谁正在这条路上锻炼成长的迹象。如果华为真的考虑内部选拔，以任正非的深谋远虑，他不会不提前几年做好准备。

　　从目前情况看，家族成员接替的可能性非常小，他们都不具备引领华为实现世界级企业目标的能力，但不排除可能做为董事会成员参与公司宏观决策。

　　目前外界还普遍猜测，任正非会继续留任3年以上的时间。但实际上这种可能性也不大。任正非曾公开表示，他不会做一个上市公司的CEO。当然，华为也可以选择3年甚至更长时间内不上市，但这对华为国际化进程有相当负面的影响。

　　从理性的角度分析，伟大企业的生命一定会超越伟大的企业家的生命。做为中国改革开放后第一代企业家的代表人物，任正非最可贵的就在于他清楚地知道，最终引领华为走上国际级企业道路的，一定是职业化的管理与国际化的管理团队。今天的华为正日益逼近这个历史的分水岭。

　　这时候任正非所考虑的，并不是他在这个位置上还能干多久，而是华为如何一路走好，如何才能实现他毕生为之奋斗的梦想——使华为以一家中国企业的基本面貌，踏上“世界重量级”表演的历史舞台。毫无疑问，在任正非眼里，华为的接班人问题已经远远超脱于一般中国企业，特别是大多数民营企业的思维层次。

　　中国企业引入职业经理人鲜有成功案例，华为是否会冒如此大的风险？

　　华为近几年的一系列准备，特别是重大的制度变革，都是为了尽量减小这种风险。推行职业化管理＋引入“丙种球蛋白”，是任正非近期的基本主张。他认为，只有在职业化管理平台之上，引入的职业经理人才能留住并发挥作用。

　　华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但无论如何，要产生质的飞跃，还是需要在适当的时机引入核心人物，也就是任正非所说的引入“丙种球蛋白”。只有依靠丙种球蛋白的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而这里的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。

　　要实现如此远大的目标，不冒风险才是最大的风险。即使引入CEO的尝试不成功，CEO对华为的影响力也将很难与任正非相比。在任正非的影响力之下，华为具备足够的宏观控制与自我调整的能力。

　　甚至，也许在任正非头脑之中，引入外部接班人原本就是一个“可以接受失败”的行动。即便外来的和尚失败了，他带进华为的优秀的东西还是会保留下来，成为促进制度进步的一种动力，而制度的进步又会为新的接班人提供更好的环境。这种人与制度之间的阻尼运动，最终会让华为停留在一个“世界级企业”应有的人与制度的和谐位置上。

　　这种和谐无疑是任正非所希望的，正如他1998年在《华为的红旗到底能够打多久》这篇文章中所说的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。”

　　企业的变数太多，没有必然而唯一的路径。但我们愿意相信一位企业家的远见与智慧，以及基于理性而非情感所做出的选择。■

　　（作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，曾任华为技术有限公司人力资源部副总监E-mail:wjg@builast.com）

　　内部人接班的可能性还有多大？

　　孙亚芳和李一南、郑宝用等都曾被看作华为某一个阶段的接班人人选。华为选择内部人作为任正非接班人的可能性依然存在，但除非华为的国际化发展模式发生重大变化，从而产生过渡期的内部新领导人，否则接班人不会在内部产生。至少目前无法看出谁正在这条道路上锻炼成长的迹象。以任正非的深谋远虑，他不会不提前几年做好准备

　　中国企业家最大的痛苦，不在于终于认识到了自己企业与国际企业之间的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶

　　人与制度的双螺旋

　　吴建国/文

　　中国的企业经历了20多年的市场化进程之后，许多将面临接班人选择的问题。而接班人选择的模式，又总是与选择接班人的目的密切相关。如果选择接班人是为了突破企业在不同发展阶段的成长极限，寻求所谓超越式发展，则接班人选择的方向就变得比较有限：选择子承父业，容易应验“富不过三代”这句古话；选择比自己相对年轻的副手接班，又很难超越前任的领导水平，到头来维持尚可，再上一个台阶的话就比较困难。因此，才会出现《华为另类接班人模式》中所提到的引入型的接班模式。

　　但是，在接班人的选择过程中，最不可忽略的就是制度与人的相互作用。没有良好的企业制度体系，再高水平的人才也很难发挥作用。国内的企业即使请郭士纳、韦尔奇来掌舵，并且假定他们很快可以变成“中国通”，相信在现有的制度水平下面，他们也很难施展其才能，基本上将是“死路一条”。反之，如果没有郭士纳的力挽狂澜，即使是IBM这样具备高度职业化水平的优秀企业，估计也是“在劫难逃”。因此，制度与人这两方面的作用都不可或缺。

　　就中国企业的普遍状况而言，制度水平与人的职业素质都处在市场经济的初级阶段，二者基本上是在互动状态下不断发展。一方面，制度体系不规范使得许多具备职业管理者潜质的人才无法成长起来，只能在半职业化或准职业化的水平上徘徊；另一方面，因为自身无法产生足以引领企业实现跨越的优秀人才群体，企业才不得不“痛下决心”，除了“恶补”别人许多年前就已经修完的“基础课”，从“A、B、C”开始建立现代企业所必须具备的基本制度体系之外，更要以一种不断完善的制度体系来逐步规范、提升企业管理团队的素质和全体员工的职业化水平，培育空降部队赖以生存的土壤环境，而不能像西方企业那样，将更多的精力放到业务经营上去。

　　中国企业家最大的痛苦，不在于终于认识到了自己企业与国际企业之间的巨大差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行，这就是企业管理中的所谓 “路径依赖”。 当然，在不断改进管理的同时，企业还是要保证经营目标的实现。只有这样，管理所产生的效率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得以持续地进行下去。

　　企业接班人的选择也就因此成为一种随着制度的发展变迁而不断尝试、修改、调整的反复的过程。人与制度必然以一种双螺旋式上升的模式，逐步走向成熟与完善。越来越多的企业家将必须面对这种企业生命中的周期性挑战。■

　　IBM之履

　　华为在2000年之前的管理改进思路，比较类似于张之洞“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想，而在具体的管理方法上，则借鉴为西方实践所证明成功的管理技术。但真正实行起来，总会有一些“貌合神离”的问题出现。

　　华为几年的探索表明：要实现管理的国际接轨，必须解决所谓“道术合一”的问题。于是，淡化主体文化，强调将文化融入制度，成了华为管理思想近年来的一大变化

　　华为未来接班人产生的可能步骤

　　通过定向私募，引入若干国际战略合作伙伴，并产生由华为原股东控股的国际化的董事会

　　由董事会选择符合条件的若干候选人

　　由董事会投票选出CEO

　　由CEO负责选择华为无法内部培养的其他关键岗位的人选，如CFO、CSO（首席战略官）、CTO等等，报董事会批准

　　如果华为采取以上步骤，会在未来3年内逐步完成。CEO人选将会在华为境外上市之前履任。任正非将出任董事长一职，保留宏观控制权，放弃经营权，主要职责是把握局面和担当高管顾问，以实现企业的平稳过渡。实际上，从2003年开始，他已经在尝试这种感觉。

　　内部人接班的可能性还有多大？

　　孙亚芳和李一南、郑宝用等都曾被看作华为某一个阶段的接班人人选。华为选择内部人作为任正非接班人的可能性依然存在，但除非华为的国际化发展模式发生重大变化，从而产生过渡期的内部新领导人，否则接班人不会在内部产生。至少目前无法看出谁正在这条道路上锻炼成长的迹象。以任正非的深谋远虑，他不会不提前几年做好准备。