近年来，高等教育出版社的大动作频频，无论是其内部结构调整，还是它在集团化战略上的举措，以及该社的国际化胸怀都为业界所瞩目。上周（9月18日）高教社举行的ERP系统上线仪式，更正式宣告了高教社ERP项目的上线成功，标志着该社的信息化战略和管理改革迈出了重要的一步，高教社在不动声色中又创造了一个“第一”——中国出版界第一个使用ERP-SAP系统的出版社。

　　说起ERP系统，相信对企业信息化建设和企业管理有一定了解的人都不会陌生。ERP即企业资源计划系统，是指建立于信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策支持和业务运行的管理平台。据美国相关部门的统计，使用一个这样的系统，平均可为企业带来如下巨大的经济效益：库存下降30％-50％；延期交货减少80％；采购提前期缩短50％；停工待料减少60％；制造成本降低12％；管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力可提高10％-15％。

　　ERP系统在中国也有一定的应用，但总的来看，还更像是“苦口良药”——虽然大家都知道它的好处，但如果真正实施，则要经历痛苦的过程。联想控股公司董事长柳传志曾有一句被引为经典的话：“不上ERP是等死，上ERP则是找死”，就充分表达出了目前国内企业在ERP抉择上的两难处境。虽然像联想、海尔、中石化这样成功实施ERP的企业有之，但上ERP项目夭折的企业也不少。“ERP实施难"、“水土不服"等抱怨也经常见诸报端，导致很多有志于通过ERP系统来提高自身管理水平的企业都采取了观望态度，不敢轻易试水。在这种情况下，高教社却展示出一个有着广博胸怀的大企业的魄力，冒着比制造业上ERP更大的风险，毅然决定实施ERP项目，这让人在钦佩之余，又不免产生如下的疑问：

　　风险巨大 高教社此举为哪般

　　说实话，作为一个销售码洋十多亿元的出版社，高教社的日子过得不错。不上ERP，高教社在国内出版界的地位也不会发生改变；上ERP，风险莫测，巨大的投入很可能血本无归。况且，ERP的设计更多的是针对制造业而非出版业，目前国内的大出版社还没有哪家实施过ERP，就连国外的出版集团，也只有那些实力雄厚的有上ERP的能力，因此高教社实施ERP项目，更有了些“找死”的意味，当时也为很多人不理解。

　　但高教社社长刘志鹏则不这样认为：“我国加入世界贸易组织后，外国出版集团必将凭借其资本、品牌、内容资源、机制等方面的优势与我们在教育出版、发行领域展开激烈的竞争。我们必须抓住这段时间发展自己，形成具备同外国企业竞争的实力。”

　　刘社长的话并非杞人忧天。2003年3月，刘志鹏社长访问新加坡，对美国的汤姆森集团以及麦格劳－希尔出版集团的亚洲总部进行了考察，此次出访给刘社长触动很大。虽然他们都是跨国经营的出版集团，但在ERP系统的强力支撑下，在集团的任何一个全球分支机构都可以准确地得到集团的业务数据，了解到任何一种图书在全球的销售情况以及库存情况。通过这些数据的支撑，总部可以随时调整销售策略以满足读者的需求，并根据读者的反映调整其生产和销售。而这种将企业内生产与市场联动运作的管理模式代表的正是如今第三次企业管理革命的要求，这场革命的核心就是流程再造。随着市场的成熟和竞争的同质化，如今的市场争夺已经不再局限于效率和质量上，从根本上说是管理流程的竞争，谁能更好地理顺企业和市场的关系，谁就能在竞争上占据先机。集信息技术与先进管理思想于一身的ERP，正是第三次企业管理革命的智慧结晶。如今，国际企业在这条道路上已经走得很远，据统计，在全球500强中，80%的企业都采用了SAP系统（全球最高端的ERP系统），而世界上最大的10个出版集团中，实施了ERP的占80%。

　　可以说，如果没有目前政策上的壁垒，以国内出版行业现有的经验式管理水平去与采用ERP现代管理手段的国际同行进行直接交锋，不啻于长矛与大炮的较量。如今，政策上的壁垒已经越来越低，国际传媒巨头进军中国出版市场的决心也如箭在弦，中国出版业与世界出版巨头的竞争将一触即发，二者面对面过招的时间越来越近。如何尽快吸取世界先进经验增强自身实力，这已经不是一个居安思危的问题，而是关系到民族出版业生死存亡的问题。面对严峻的竞争态势，高教社作为民族出版业的领头羊，其肩负的担子也必然更重。这促使高教社必须在自身发展上有所作为，具体而言，就是“师夷长技以制夷”，采用ERP系统，便是缩小差距的最有效率的做法。

　　另一方面，实施ERP也是高教社自身改革和发展的内在要求。随着高教社规模的日益壮大和内部结构的调整，高教社已经逐渐从一个国有事业单位转变为一个国有企业，并且将要发展成为一个国际化的企业集团。在这种情况下，只有采用最先进、最有效率的企业管理模式来经营高教社，才能保证作为企业的高教社实现它的远大胸怀。如果没有这样的管理平台支撑，将很难设想高教社在成为高等教育出版集团后，能够对分布在全国各地的下属企业进行科学的管理。从长远来看，要实现建立国际教育出版传媒集团的最终目标，如果没有国际化的管理手段，更是不可能完成的任务。

　　ERP系统非上不可，但如何规避风险则是刘社长重点考虑的问题。为了保证ERP系统选型及实施的科学性，张增顺总编辑亲自带队前往德国SAP公司进行实地考察。同时，刘社长还选派高教社销售部、市场部、财务部、海外合作部以及各分社的业务骨干赴海尔、联想等公司调研，吸取他们实施ERP的经验教训。整个考察和调研阶段历时八个多月，比ERP项目正式实施的时间还要长。经过缜密的考察比较，高教社最终决定选用全球最大的企业管理和协同化电子解决方案供应商SAP公司的mySAP媒体行业解决方案，并由普华永道咨询公司负责实施。

　　吴邦国同志曾经在全国的企业信息化工作会议上明确指出，“企业的信息化建设是一把手工程”。正是出于这样一种民族责任感以及切切实实做一番事业的决心和魄力，让刘志鹏社长顶着重重压力，经过脚踏实地的科学调研，毅然拍板做出上马ERP项目的决定。如今回首，仍让人不得不钦佩刘社长的气魄和胸怀。

　　困难重重 全社上下齐力攻关

　　的确，如果没有刘志鹏社长的远见和决心，高教社的ERP项目不可能上马，但在具体实施ERP项目的过程中，除了刘社长的不懈坚持，不可或缺的还有高教人众志成城、勇闯难关的精神和无私奉献的责任心。正如刘社长所说的那样：“ERP系统只是一个工具，要发挥它的作用，关键在于使用系统的人。”要启动实施ERP项目，必须全社上下齐心协力，拧成一股绳。

　　抛开ERP项目的意义不谈，当时高教社实施这个项目，确实冒着很大的风险。作为ERP项目组的负责人，高教社副总编辑吴向谈到了那时面临的四大压力：

　　第一是出版业适应ERP系统的压力。正如当时对上ERP所顾虑的，ERP系统不是为出版业定制的，它是一个企业的通用系统，尤其是针对制造业的，而出版业的很多特点又和制造业截然不同。比如，制造业是基于流水线生产的，其原材料的质量检测和产品的生产过程都可以进行精确的控制；而出版业则弹性非常大，它的原材料主要是作者提供的内容，其中作者的交稿时间和交稿内容很难精确控制，因此在生产过程中就很难制定准确的计划。尤其是像高教社这样一个产品涉及多层次、多学科、多载体、多品种的出版企业，要想通过内部改造来适应ERP系统的要求是非常困难的。正因为如此，虽然国内的海尔、联想等制造企业已经纷纷上马了ERP系统，但在出版界还没有大的企业敢进行尝试。

　　第二是管理基础的压力。由于ERP是一个信息化的管理系统，一般来讲，在一个管理基础较好、组织结构和业务流程相对稳定的企业实施成功率会比较高。而目前，无论是整个中国出版业还是高教社自身都在经历快速的变革，出版政策在发展，高教社的业务也在迅速拓展，业务流程也经常发生变化，在这种情况下实施ERP项目也要冒很大风险。

　　第三是上线时间的压力。从2002年10月14日ERP项目启动到2003年5月ERP系统上线，高教社计划实施ERP项目的时间只有7个月，而且项目一期就要上七个模块，这样的时间和技术要求在世界上是非常罕见的，因此压力非常大。这样做的目的是为了赶在2003年秋季教材销售高峰到来之前用ERP系统取代已经无法承受业务量高速发展的老系统。据了解，英国的牛津大学出版社实施ERP项目上两个模块就花了六年时间，而联想集团的ERP项目实施花了18个月，海尔集团是12个月。

　　第四是新系统与员工磨合的压力。实施ERP项目实际上是对企业流程进行再造，ERP系统上线后员工的工作方式、企业的机构组成都会有很大的变革。而且ERP是以信息为基础的管理，它对信息的准确性要求非常高，ERP系统上线之后，很可能会增加部分员工信息录入的工作量。因此高教社的员工能否接受ERP系统，能否配合ERP系统的工作，这也是变数较大的一个问题。

　　俗话说，人心齐，泰山移。面对重重困难，为了能够全社一心，保证ERP项目的顺利实施，高教社党委书记刘燕在统一全社的思想认识上做了大量的工作。刘书记把高教社的ERP 项目称之为“一项具有基础性、方向性、战略性的重要工程”，向全体员工反复讲解ERP上线的意义和重要性，仅大小会就开了不下10次，将思想政治工作贯穿于实施的全过程，使干部、员工能够对ERP项目有一个正确的认识。该社社报《高教人》还开辟了专栏，每期都刊登有关文章，随着项目的进展及时地把信息告诉全社的各个业务部门。除了由上而下的宣讲，为了保证ERP项目实施的科学和民主，高教社还召开了很多研讨会，社领导大量听取业务部门的意见和建议，这些都为项目最后的成功上线打下了坚实的基础。

　　“让我们一起努力” 是高教社ERP项目组的座右铭，被他们郑重地贴在办公室的门上。作为ERP项目的具体实施者——高教社ERP项目组的工作尤其艰苦。在7个月的项目实施过程中，加班、熬夜、误餐这些都是家常便饭，甚至有一位同志得了阑尾炎，在医院做完手术还没有完全恢复就又投入到项目组的工作中。最难能可贵的是2003年的4、5月间，这正是北京“非典”最严重的一段时间，也是高教社ERP项目上线的最关键阶段，上百万条业务数据要清理和转换，大量客户化的程序开发在进行，系统权限设置要完成，全员培训要开展，随时会有各种各样的问题出现，需要项目组成员马上讨论解决，因此放假休息根本不可能。而“非典”的传染性又极强，ERP项目组在长期疲劳造成的免疫力下降的情况下，如果再进行这样密集的接触，随时都有危险存在。但即便如此，自始至终也没有一位员工退缩，所有参加ERP项目的同志都将危险置之度外，为了保证ERP项目的顺利上线而奋力拼搏。

　　正是在这种众志成城、勇冒风险的高教人精神的鼓舞下，高教社的ERP项目在只用了不到7个月的时间顺利上线，这样的效率和结果，令德国SAP公司都感到惊讶。高教人又一次用自己的实力和魄力，向世人展现了优秀企业的风范。

　　追求卓越 高教社誓做民族出版业的脊梁

　　“器大者声必闳，志高者意必远”，高教社的目标就是发展成“国内前列、世界知名”的国际教育出版传媒集团，这个高远的目标决定了高教社的战略决策的高度和力度。上ERP系统，正是高教社向这一目标迈近的表现。正如刘社长所说的，“今后三年是我社发展的重要战略机遇期，实施ERP是支撑我社各项战略举措的一项基础性工程。希望通过ERP项目的实施实现工作平台和企业管理的双重现代化！”

　　事实证明，刘社长给高教社下的ERP这一剂猛药，更是一方良药。目前，ERP系统已经开始魅力初显，自今年5月高教社ERP系统正式上线以来，各种经营数据对各级管理人员决策的支持作用开始体现；全社总体的工作效率有所提高，顺利度过了秋季教材的销售高峰；对业务和财务的控制得到加强，管理已经产生了效益。ERP系统不仅是一个信息平台，更重要的是它搭建了高教社进行现代化管理的平台。在这个平台上，高教社的管理将立足现代信息技术，围绕全局的意识、系统的观念，打破企业生产管理与外部市场的界线，通过流程重组、精确统计和科学考核来实现企业内部与外部的良性运作，进而增强高教社的整体竞争力。

　　高教社的ERP系统上线成功不仅为该社的长远发展打下了良好的基础，而且，它还打破了“出版业不适合ERP”以及“ERP系统只能在管理基础好的企业应用”的成见。事实证明，出版企业不仅能上ERP，而且还能让ERP系统得到充分的应用；不只是管理基础雄厚的企业才能上ERP，上ERP也能促进企业管理水平的提高，二者是一个互为辩证的关系。

　　另一方面高教社ERP系统上线的成功，也不仅只是一个出版社的独立的行为，它发出了我国出版业以积极的姿态迎接国际挑战、谋求现代发展的鲜明信号。高教社的勇气、决心和魄力值得赞赏，高教社通过实施ERP项目转变管理模式的尝试也必将成为业内外其他企业借鉴的典范。

　　如今，不甘寂寞的高教人又提出了新的奋斗目标，那就是用10－15年的时间，通过做好“精品教材工程”、“海外资源工程”、“专业出版工程”、“教育服务工程”、“兼并重组工程”、“企业文化和人才工程”等高教社“十大”工程，完成从国有事业单位模式向现代企业制度的转变，从以生产产品为中心向为客户服务为中心的转变，从传统出版理念向现代版权业理念的转变，从执行型组织向学习型组织的转变，最终把高教社建设成为国际教育出版传媒集团。

　　志之所趋，无远弗届，穷山复海不能限也；志之所向，无坚不摧。明天，高教社不仅要做中国的培生、中国的汤姆森，更要做世界的高教社！